一. 核心能力理論
二. 知識管理
三. 動態聯盟理論
四. 團隊理論
五. 人本管理理論
六. 管理哲學
七. 再造理論
八. 學習型組織
九. 管理創新
十. **鏈管理
十一.企業群落理論
十二.跨文化管理理論
一、核心能力理論
（一）企業核心能力的概念所謂企業核心能力，是指企業獲取、配置資源，形成並能保持競爭優勢的能力。包括兩個方面:一是企業獲取各種資源或技術並將其整合、轉化為企業技能或產品的能力;二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使企業各個環節處於協調統一高效運轉的能力。
（二）核心能力的構成要素企業核心能力是乙個複雜和多元的系統，包含多個層面。歸納起來主要包括以下幾個方面:
1． 研究和開發能力(r&d)。 研究與開發(research and development，簡稱r&d)根據聯合國教科文組織的定義，是指為增加知識總量，以及用這些知識去創造新的應用而進行的系統性創造活動。它包括基礎研究，應用研究和技術開發三項。
基礎研究主要是為獲得關於現象和可觀察事實的基本原理而進行的實驗性或理論性工作。其作用是既能擴大人們的科學知識領域，又能為新技術的創造和發明提供理論前提。從長遠發展來看，基礎研究是技術開發的基礎，同時也是科研勢力的重要標誌和創新的基礎。
應用研究是為獲得新知識而進行的創造性研究，較之基礎研究有明確的目的性，是連線基礎研究和技術開發的橋梁。 技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識，或從外部引進的技術和知識，為生產新的材料、產品、裝置，建立新的工藝和系統，以及對已生產和建立的上述工作進行實質性改進而進行的系統性工作。
2.不斷創新的能力。 發展、競爭和變化是絕對和永恆的，乙個企業要保持發展和競爭優勢，就必須善於總結和提高，永遠追求卓越，不斷超越自我，不斷進取和創新。
所謂創新就是根據市場和社會變化，在原來的基礎上，重新整合人才、資本等資源，進行新產品研發和有效組織生產，不斷創造和適應市場，實現企業既定目標的過程。包括技術創新、產品和工藝創新和管理創新。 企業創新的主體是決策層、技術層、中間管理層和生產一線管理層。
創新能力表現在創新主體在所從事的領域中善於敏稅地觀察原有事物的缺陷，準確地捕捉新事物的萌芽，提出大膽新穎的推測和設想，並進行認真周密的論證，拿出切實可行的方案付諸實施。創新能力與創新主體的心理特點、思想觀念、知識、能力以及社會環境有很大關係。
3.將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力的能力。 只有將創新意識或技術成果轉化為可行的工作方案或產品，提高效率和效益，創新和r&d才是有價值的和有意義的。
轉化能力與企業的技術能力、管理能力有很大的關係。轉化的過程也即創新的過程，轉化不僅需要進一步的創新，還需要切實可行的方法、步驟；創新只有轉化為實際效益，才是真正意義上的創新。 轉化能力在實際應用中表現為一些技巧和技能:
綜合——即把各種技術、方法等綜合起來系統化，形成乙個可實施的綜合方案。 移植——將其它領域的一些方法移植到本企業的管理與技術創新中來。 改造——就現有的技術、裝置和管理方法、途徑進行改造。
重組——對現有的方法、步驟、技巧，根據企業實際和時代發展進行重新組合，形成新的方法、新的途徑，達到更優的效果。
4.組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力。 面對激烈變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營管理各個環節、各個部門運轉協調、統
一、高效，特別是在改革創新方案、新產品新工藝方案以及生產目標形成之後，要及時調動、組織企業所有資源，進行有效、有序運作。 這種組織協調能力涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、執行機制、企業文化等多方面。突出表現在企業有堅強的團隊精神和強大的凝聚力，即個人服從組織，區域性服從全域性，齊心協力，積極主動，密切配合爭取成功的精神;表現在能根據生產中不同階段要求，有效組織資源，並使其在各自的位置上正常運轉。
5.應變能力。 應變是人的主觀思維的一種「快速反應能力」，「應變」包含對客觀變化的敏銳感應和對客觀變化作出的應付策略。
客觀環境時刻都在發生變化，企業決策者必須具有對客觀環境敏銳的感應能力，與此同時還必須保持經營方略隨客觀環境的變化而變化，即因地、因時、因競爭對手、因顧客消費心理的變化而變化。
（三）核心能力的基本特徵
1.技術經濟性。 企業核心能力既包含有技術內容，又含有經濟內容。
單純的發明創造僅僅是技術性的東西，只有這種發明創造和某種技術應用於生產，轉化為現實生產力，產生一定的經濟效益和社會效益，才是企業真正的技術能力。
2.漸進性。 一些非關鍵性技術或通用技術在市場上是可以買到的，而企業的技術能力是無法用錢買到的，也不能在短時期內就會形成的，而是經過長時間的知識、技術和人才積累逐漸形成的。
3.動態性。 在當代，科技發展迅速，產品換代快，企業間競爭日益激烈。
若企業固守某一產品或技術原地不動，其核心能力隨時間的推移就會減弱，長時間形成的技術和產品優勢就會喪失。只有與科技發展保持同步，甚至領先當前科技潮流，才會使企業核心能力保持昌盛不衰。
4.非均衡性。 承認核心能力的漸進性，並不否定其革命性。
創新和研發能力是核心能力的本質體現，而創新和研發過程是充滿風險和不確定的。在這一過程中既有繼承性的技術漸進發展，又有突變性的技術革命。正是這種革命性才使企業的競爭既充滿成功的機遇與希望，又具有失敗的壓力與風險。
正是這種革命性推動著經濟的發展和飛躍。
5.整體性。 不言而喻，企業的核心能力是企業技術水平、研發能力、設計、生產能力、管理能力和經濟實力的綜合體現。
不僅由技術因素決定，還與企業經營理念、員工的精神狀態、道德標準等非技術因素有密切關係。因此，有人稱核心能力是企業的綜合能力。核心能力一經形成，競爭對手在一段時期內很難超越或模仿。
6.永續性和衍生性。 企業的核心能力對於轉變生產方式，提高產品質量，降低產品物質成本和時間成本，促進效益增長，起著巨大的推動作用。
這種推動作用不只是現時的，而且具有長遠性。同時，企業在某一方面的核心能力一旦形成之後，可在相關的領域衍生出眾多技術和產品，形成自己的系列產品族，給企業帶來巨大利益。
（四）影響核心能力形成的主要因素 1.企業決策者和企業成員的知識、能力、素質； 2.企業的經濟實力(即物質條件和資金)； 3.
企業的技術力量； 4.企業創新機制； 5.企業凝聚力。
（五）核心能力的評價核心能力是乙個企業綜合素質和能力的體現，並且企業性質不同，衡量的標準也不同，因此，要準確全面評價、反映企業的核心能力是比較困難的。只能從定量和定性兩方面，遵循整體性、科學性、實用性和可比性的原則進行設計，在此，粗略的給出了十個指標，僅供參考。 1.
企業科技人員佔職工總數的比例。該指標反映企業科技力量和整體科技素質，比例大，說明企業科技力量和科技整體勢力強。 2.
直接從事r&d的人員佔職工總數的比例。該指標反映企業投入研究和技術開發的人力狀況，比例越大，研發能力越強。 3.
r&d經費。這一指標反映企業用於r&d的獎金能力，比例越大，研發能力越強。 4.
企業專利成果發明數量。該指標主要反映企業研究開發能力的效果和科技水平領先程度，也綜合說明了企業技術能力的強弱。 5.
企業新產品銷售收入佔企業銷售收入的比例。這一指標反映了企業技術開發對市場的應變能力、適應能力，也綜合說明了企業技術能力的強弱。 6.
企業產品占有市場份額的多少。該指標反映了企業產品的市場滲透能力。 7.
企業具有與自己技術相關的產品族。該指標反映了企業核心技術的衍生和科技開發及轉化能力，也綜合說明了企業技術能力的強弱。 8.
企業產品在消費者中的美譽度。說明企業產品及服務給社會和消費者帶來的好處。 9.
產品和技術領先當時科技水平的程度。該指標反映了企業綜合的技術能力。領先程度越大，產品和技術越使競爭對手難以模仿。
10.同類產品更新換代速度。市場消費需求變化非常快，企業必須緊跟市場，及時推出適銷對路產品。
（六）以資源、知識為基礎的核心競爭力理論近些年來，資訊科技的迅猛發展使競爭環境更加惡劣，企業不得不把眼光從關注其外部產品市場環境轉向其內在環境，注重對自身獨特的資源和知識(技術)的積累，以形成特有的競爭力(核心競爭力)。80年代中期「資源觀」(resource-based view)和90年代初「知識觀」(knowledge-based view)的提出，正是對這種轉變的積極響應。 以資源、知識為基礎的核心競爭力理論存在這樣的理論假設:
假定企業具有不同資源(這裡的資源包括知識、技術等)，形成了獨特的能力，資源不能在企業間自由流動，對屬於某企業特有的資源，其他企業無法得到或複製；企業利用這些資源的獨特方式是企業形成競爭優勢、實現戰略管理的基礎。 企業經營戰略的關鍵在於培養和發展企業的核心競爭力。核心競爭力是「組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術注的學識」(prahald & hamel， 2023年)。
因此，核心競爭力的形成要經歷企業內部資源、知識、技術等的積累、整合過程。正是通過這一系列的有效積累與整合，形成持續的競爭優勢後，才能為獲取超額利潤提供保證。表現在戰略管理實踐上，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其關聯產業進行多元化經營，從而避免受產業吸引力誘導而盲目地進入不相關產業經營。
該理論進一步認為，並不是企業所有的資源、知識和能力都能形成持續的競爭優勢，而只有當資源、知識和能力符合珍貴(能增加企業外部環境中的機會或減少威脅的資源、知識和能力才是珍貴的)、異質(企業獨一無二的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有)、不可模仿(其它企業無法獲得的)、難以替代(沒有戰略性等價物)的標準之時，它們才成為核心競爭力，並形成企業持續的競爭優勢。因而，要培養和發展核心競爭力，企業應首先分析自身的資源、知識和能力的狀況，然後依據上述標準，選擇其中某一方面或幾個方面，充分發揮這一方面或幾個方面的優勢，並成為最擅長者。顯然，核心競爭力理論克服了波特的價值鏈分析模型函蓋企業內部所有方面的過渡寬泛性。
此外，在選擇那些可能成為核心競爭力的同時，還應關注未來新的核心競爭力的培養。而要培養新的核心競爭力，必須提高產業預見能力。為此，企業應根據對人的需求慾望、技術發展、社會大趨勢等前瞻性的原則，從完全想象的市場出發來構想未來的產業，培養新的核心競爭力，從而使自己永久地保持核心競爭能力的領導地位，成為未來產業的領先者。
二、知識管理
（一）知識驅動下的管理革命著名的管理大師彼德·德魯克在他的《知識社會的興起》一書中指出，100多年來，人類經歷過三次革命，這就是:工業革命、生產力革命和管理革命。這三次革命都是由知識意義的根本轉變驅動的。
第一次革命是知識被應用於工具、過程和產品，形成了工業革命；第二次革命是知識被應用於工作，從而引來了生產力革命；第三次革命則是知識被應用於知識本身，從而引起管理革命。 自「泰羅制」開啟了企業「現代管理」之門的100年以來，企業管理呈現異常繁榮的景象。管理科學異彩紛呈，有力地促進了經濟的發展。
今天隨著知識經濟的形成和發展，更需要有與之相應的管理模式、新的管理理論和實踐，正如彼德·德魯克所強調:「因為知識社會是乙個組織的社會，其中心器官是管理，僅僅管理就能使今日的所有知識成為有效。」 如果說延生在美國的「泰羅制」引發企業管理的「第一次革命」，那麼，人類在即將走入21世紀的時刻，全球的企業管理將迎來「第二次革命」，即以「人性化」的知識管理為標誌的時代。
（二）知識管理概述知識管理簡單地說就是以知識為核心的管理。具體講就是通過確認和利用已有的和獲取的知識資產，對各種知識進行的連續的管理過程，以滿足現有和未來的開拓新市場機會的需要。知識管理的出發點是把知識視為最重要的資源，最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵。
由於人是知識的重要載體，從而人力資源管理是知識管理的重要組成部分。
對乙個企業來說，知識可分為四大類: （1） 物化的資本品(如機器裝置)上的知識。這類知識隨著資本品的折舊而消失，隨新的資本品更新而更新。
（2） 體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼後的知識。 （3） 蘊含在勞動者頭腦中的隱含經驗類知識(tacit knowledge)。這種知識以潛在的、未編碼的知識轉化為編碼知識(codified knowledge)，個人則對其失去所有權。
（4） 體現在企業的組織、制度、結構中的知識。如企業文化、企業的歷史、企業信譽、經濟流程、市場營銷渠道、使用者資料庫等。
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