1、商業銀行客戶關係管理的內涵
銀行客戶關係管理主要是為銀行保持已有的客戶。吸引新的客戶而設立的銀行與客戶的聯絡通道並進行渠道的管理，同時分析客戶需要為銀行決策提供支援。銀行主要通過客戶關係管理來加強和完善客戶關係，為客戶提供優質服務，並提高客戶服務效率，使銀行能在快速變化的市場競爭中，把握客戶的需求，贏得更多的客戶，整體上降低銀行的運營成本=
2、銀行實施客戶關係管理的必然性
2．1加強客戶關係管理是商業銀行提高競爭力，增強盈利能力的必然選擇
加強客戶關係管理，將客戶的需求挖掘出來，將銀行的金融產品推銷出去。並通過後台的協同工作，發揮銀行整體優勢，為客戶提供全方位的金融服務。客戶有什麼要求，銀行就做什麼業務，開發什麼產品，商業銀行正是這樣在滿足客戶需要的過程中來不斷進行服務創新，來贏得市場和客戶，增強自己綜合性的盈利能力。
2．2實施客戶關係管理是銀行推行市場營銷戰略的必然選擇
市場營銷觀念認為，只有通過乙個完整、有效的體制和對社會負責的態度來挖掘、引導和滿足客戶的需要和需求。—個企業才能有效地達到其追求利潤的目標。
2．3實施客戶關係管理是滿足客戶多樣化需求，進行金融服務制度創新的必然選擇
客戶關係管理的出現就是為了更好的滿足客戶的需求。它要求銀行在為客戶提供服務時，不再是「我有什麼，你用什麼」而應是「你需要什麼，我為你設計什麼」。這種服務理念上的更新，使銀行的服務手段更加多樣化、個性化，從而能夠在最大程度上滿足客戶的需求。
3、商業銀行實施客戶關係管理的作用
3．1客戶關係管理能提高商業銀行的銷售收入
商業銀行客戶關係管理的本質是客戶價值差別化管理，以及應對方法差別化管理。而客戶關係管理能幫助銀行識別客戶價值的差別化和需求差別化，便於銀行明確目標，採用最合適的方法對最具價值的客戶和最具成長性的客戶不斷創收，開發一般客戶和潛在客戶，對低於邊際成本的客戶找到問題所在和原因。
3．2客戶關係管理能改善銀行服務，提高客戶滿意度
客戶關係管理強調服務是個性化的，能提高客戶對銀行滿意度的。是銀行整體營銷的乙個環節。客戶評價銀行服務質量不僅看其技術質量，也看其功能質量。
3．3為銀行產品定位，市場決策提供決策支援
通過客戶關係管理，銀行可以快速的了解客戶的需求變化，並**未來一定時期客戶的需求。從而使銀行在產品定位和市場決策上能適應這種需求的變化，使銀行能夠提供客戶最需要的業務和服務，從而達到引導客戶消費和吸引客戶的目的，不斷鞏固銀行在市場競爭中的優勢地位。現代金融業的競爭和發展已開始突破傳統業務的框架，進入乙個「以客戶為中心」的變革時代，注重收集客戶資訊，並進行充分的資料探勘、分析和創新服務，設計出高附加值，個性化的金融產品，為客戶提供完善的金融服務已成為現代商業銀行經營的核心。
客戶關係管理為銀行提供了乙個收集、分析和利用各種方式獲得客戶資訊的系統，也提供了一種全新的經營戰略和方法。它可以幫助銀行充分利用它的客戶關係資源擴充套件新的市場和業務渠道，提高客戶的滿意度和銀行的盈利能力，使銀行在激烈的競爭中立足和發展。
4、商業銀行實施客戶關係管理面臨的困難
4．1沒有健全的客戶關係管理體系
目前我國的商業銀行中存在著管理鏈條長、市場反應慢、組織結構和業務流程不能適應市場和客戶已發生深刻變化的要求。客戶戰略缺少明確的尋求方向，在處理與客戶的關係方面，往往採取單向的促進方式，未對客戶關係中多種制約因素採取持續和經常的協調管理，對區域經濟文化趨勢和重點客戶、潛力客戶的價值分析不深解少前瞻性的定位機制，造成客戶不穩定。營銷層次過低，在客戶管理上存在大客戶、小銀行的現象，銀行市場拓展體系與客戶群體無法實現資源對等，在服務的量上、層次上、地域上無法滿足客戶日益增長的金融需求。
客戶資訊交流機制不暢，由於沒有統一專門的軟體和管理工具，客戶檔案資料收集不全不規範，系統內客戶資訊交流機制無法建立，資訊獲取滯後。
4．2對客戶關係管理在認知上存在的問題
(1)以客戶為中心的經營觀念還沒有完全樹立起來。傳統的繹營模式和服務方式還在不同程度地影響著國內商業銀行尤其是四大國有商業銀行，還沒有真正地認識到客戶是銀行生存的根基，以客戶為中心是銀行生存發展的需要，銀行和客戶的角色還沒有發生實質性的轉化。因此，客戶關係管理在國內商業銀行的運用還沒有建立起牢固的思想觀念基礎，缺乏推動客戶關係管理的主動性。
(2)對客戶關係管理的理解有誤區。由於在實際工作中，有的銀行間對客戶的競爭，人際關係起了主導作用，乙個企業因為換了關鍵人物就轉向其他銀行的例子舉不勝舉。客戶關係管理由此被片面的理解為人際關係，認為銀行競爭客戶有好的人際關係就行，只要與客戶的關係好，就能開發客戶、留住客戶。
(3)對「客戶就是上帝」的認識也存在片面性。傳統的理念認為「客戶就是上帝」。客戶關係管理的乙個重要目標就是要發現並實現客戶價值，追求客戶價值的最大化。
如果在客戶關係管理中，把所有的客戶都作為上帝，那麼，銀行就難以實施差別化服務和個性化服務。一些只為優質客戶才提供的服務也提供給普通客戶，無疑將加大服務成本。客戶關係管理體現出來的是「客戶並非都是上帝」，通過客戶關係管理，可以細分客戶，甄別客戶對銀行的貢獻大小。
5、銀行客戶關係管理的實施策略
5．1針對客戶關係管理重組銀行業務流程
客戶關係管理要實施成功首先要進行業務流程重組。商業銀行的客戶關係管理涉及銀行各層機構的崗位、職能的重新定位，要通過銀行營銷組織架構的重新設計，並最終建立起一套全新的扁平化營銷體系。這要求逐步整合資訊渠道，獲取全面、準確、及時的客戶資訊，通過有效分析客戶的利潤貢獻率來制定相應的市場、銷售和服務策略，並具此審視各項業務流程，對不合理、不科學的部分進行優化，以達到方便客戶、減少客戶等待時間，提高客戶服務效率的目的。
只有根據業務發展的要求對組織結構進行扁平化整合，按照市場細分後的不同客戶群來重組新的內部職能部門，才能從組織實施上保證以客戶為中心的經營理念得以貫徹落實。
5．2調整和改進銀行客戶關係管理業務流程
由於客戶關係管理包含的內容非常豐富，實施前應根據銀行的需要，對實施方案進行總體規劃，並從控制和使用新工具、新流程的業務人員角度出發，對專案需求進行細化，分階段以漸進方式推進客戶關係管理。在實施的過程中，要能夠根據業務需求隨時調整系統，而不至於偏離銀行應用的目標可先開發區域性應用模組，在特定部門、區域進行試驗和質量測試，評估階段成果並加以調整和改進，然後向系統新增功能或在更多部門部署。最後實現與其他應用系統的整合。
5．3明確市場定位
目前國際上通行的「二八」法則其實質是本利對稱，即商業銀行80％的效益來自20％的優良客戶。按照這一法則，界定和選擇大客戶是銀行客戶關係管理的首要問題。從關係營銷角度看，市場定位實際上是銀行與特定客戶群體的關係定位，即確定與誰打交道，這種關係定位，不僅僅指銀行與其產品消費即客戶的關係定位，也包括與存在於銀行特定市場環境中其他關係主體的關係定位。
作為商業銀行必須全面分析區域內的經濟結構、趨勢和同業情況按照成本收益法對現有客戶進行分析、論證，找準自己的優劣勢，確定自己的客戶定位。在這過程中，要把維護現有客戶、拓展潛在客戶、挖掘潛在客戶與客戶定位結合起來，集中資源優勢，有的放矢開展針對性的營銷，提高客戶的整體質量，提公升經營效益。實施客戶關係管理，在確定的經營重點和市場目標中尋找那些具有一定規模和需求潛力的客戶作為優質客戶。
根據客戶的現實需求和潛在需求，從了解客戶需耍什麼轉向為什麼需要，從中發現市場機會。細分市場後，通過規模、業務量、信譽等指標將客戶劃分等級，建立客戶分層策略：然後對產品或服務方式進行有效地整合，集中資源為特定的客戶群提供優質與個性化的服務，並通過顧問式的服務，創造客戶需求。
5．4處理好資訊、流程、技術和人員的關係
為了取得客戶關係管理實施的成功，銀行應更多理解資訊、流程、技術和人員這四大要素及其相互關係，並積極管理這些要素的整合，以確保客戶關係管理實施中各階段上的資訊、流程、技術和人員的完美組合。在客戶關係管理實施的不同階段，這四個要素的重要性不太一樣。例如在建立專案團隊時，人員的作用是比較突出的；為了確定需求時，就希望能確乙個結構化的流程來識別需求，並進行優先順序排序。
在考慮系統整合時，技術因素就非常重要了。
5．5實施差別化服務戰略，建立和穩定優質客戶群體
客戶群體是多方面的、多層次的，要加強客戶管理，必須實施分層次的客戶管理，針對客戶的層次、規模、地域服務要求的差異提供差別化的服務，實現市場拓展與目標客戶群體資源對等，提公升對客戶的服務標準。對個人客戶、零售業務產品，由於客戶對服務的地域性要求比較強，業務規模小、客戶使用頻繁，可以推行「一站式」服務，靈活、有效地抓住市場，拓展業務。對系統性優質客戶，通過綜合的理財優勢和專業精良的服務，為客戶充當戰略顧問，對企業戰略性的兼併、重組、收購、轉型等提供前瞻性的研究，為客戶設計結構和期限恰當的財務企劃書，以及專案可行性論證、評估、投資方案籌畫、資本運作、資信徵集等各類高附加值服務。
而對系統性一般客戶，除提供健全和完善的服務外。還要把重點放在為客戶提供先進的服務方式、服務手段上，依託現代科技支撐，開發安全便捷的業務品種和業務方式。盡可能降低成本，通過對外拓展，增加規模來獲取經營收益。
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