3、作為公司的最高層應全面分析公司中層幹部的優點、缺點以及潛力，充分挖掘和運用現有的資源，最大程度激勵和調動中層幹部，由中層幹部來激勵和調動全體員工，從而做到資訊的有效傳遞、內部資源的最大化運用。
4、公司管理的合理、充分授權以及控制。建議在做好全面預算的基礎上，對公司總經理、各部門經理授予一定的費用使用權和決策權，費用對於公司既是成本但更重要的費用也是資源，如何運用好費用管理對公司的發展將起到非常大的作用。
5、團隊的培養和提公升是關鍵必須通過績效考核的手段來強化到每位中層幹部處。每位中層幹部都有必要培養自己的團隊人員的素質，只有將所有的員工在各自崗位上的能力都培養和提公升了，才能有效分擔從高層而下逐級傳遞下來的任務從而實現公司的總體戰略目標，也才能做到公司的整體運作不會因為損失了某一位重要幹部而導致效率極大降低或是存在的隱患。
6、資訊化管理手段的加強和提高。公司的資訊化建設非常重要，直接決定了公司未來能發展的規模，從管理學角度來說，沒有資訊化作為手段來輔助，乙個人一般最多只有有效管理到7個人，同時資訊的傳遞將是非常不平衡與效率低下。資訊化的建設不僅體現在公司內部資訊系統的建設，同時也是全體員工尤其是中層幹部的資訊化意識建設。
對於資訊化意識建設就必須讓全體員工形成資訊資源共享的意識，對於公司的資訊資源必須有統籌的集中與備份，不能造成資訊資源的缺失或是浪費。從形式上表現可以是：制度、流程的共享，客戶資訊的傳遞要到達相關的每個崗位，公司的戰略分解、計畫要落實到每個崗位，公司的資訊反饋要非常及時到位，公司培訓資源、學習資源、學習心得盡可能地內部共享等等。
7、從現在開始需培養和加強公司全體員工對於危機事件的應對和處理能力。
公司目前總體來說各職能部門都已具備，各職能部門應具有的職能也大體上確定，那麼在此我想對各個職能部門應完善的方面及如何進行的步驟提出自己的建議，當然從我個人的角度來說是非常不完善和全面的，只是希望能給公司在決策和管理上提供參考。因人力資源部門有lisa來管理和推動，流程的完善和新流程的建設也由lisa主導納入到工作議程上，就不做過多的建議，下面主要從財務部、銷售部、市場部、技術部、行政部以及商務部還需做的努力幾個方面提出自身的看法，結合自身的經驗同時也對明年公司上系統需要注意的事項提出建議。
我司發展至今，財務管理已經日漸重要，如何將財務管理匯入到日常的經營、銷售活動中，如何讓財務系統了解到公司的銷售運營狀況及階段並發揮作用是關鍵。就我所理解的財務管理，應該包含預算管理、費用管理、財務經營分析。當然我們急需解決的首先是預算問題，通過全面預算的實施、分析、調整和控制來服務於公司經營目標的達成。
1、 預算管理的建議
1.1預算的制定建議
1.1.1預算可按公司戰略制定出三年上市的週期性預算，分解為年度預算與週期預算，兩者相互補充，以公司經營目標為導向。
與銷售業績相關的預算可按不同產品線的生命週期來制定週期預算，對於我司的產品線生命週期可定義為：產品線匯入期(試銷期銷量較低但利潤較高)、產品線增長期(銷售量迅速增長期且利潤較高)、產品線成熟期(銷售量持續平衡增長期或銷量保持穩定期，銷量大但利潤較低)、產品線衰退期(銷售量迅速遞減或產品線停產，銷量持續降低且利潤降低)。例如：
華為產品線由05年至06年初的匯入期，到06年至07年的產品線增長期；moto的g18於06年底至07年初已進入產品衰退期。同樣對於市場營銷策略、銷售預期也可按產品線生命週期來制定，根據實際情況不斷調整。
1.1.2預算實施過程中，因種種原因需要調整、修正，因此資訊反饋極其重要，需要不斷調整偏差，確保預算目標的實現。
例如：預期銷售收入和銷售利潤的調整，導致銷售費用、生產成本、運營成本、行政成本等等都隨之調整。預算的調整必須經過周密的考慮和討論，經過審批後調整。
1.2 年度預算的實施
1.2.1確定預算的關鍵性指標如：
銷售額、目標利潤、生產成本、採購成本、研發費用、銷售費用(含招待費用、差旅費用、通訊費用、交通費用、回扣等業務費用)、廣告費用(含印刷費等)、會務費用、展會費用、固定資產費用、人力資源投入費用(含培訓、招聘、職工福利、教育經費、團隊活動等費用)、工資、獎金(含提成)、行政費(車輛費、書刊費、日常辦公用品費)、房屋及物業費、運費快遞費、裝置維修費、財務費用、審計費、認證費、研發材料費用、試驗測試費等等。由公司高層主導，財務部牽頭經過各職能部門經理討論確定關鍵性指標。
1.2.2 將關鍵性指標分解到各部門，由銷售部提供完成銷售額目標的分解計畫，由各部門上報年度預算，由財務部彙總所有部門的預算後，建議由公司高層參與財務部主導來進行全面預算的討論，最終由公司高層根據公司的經營目標來最終審批預算。
1.3 預算的分析與調整
年度預算制定後，由於每個月都會進行月度預算，因此財務部應對每個月的預算和實際支出情況進行核對，季度總結和分析一次。一般來說，預算控制得比較理想的情況是實際發生額與預算額的差距在5%左右。預算制定後，由於實際經營情況不斷發生變化，在總的銷售額、目標利潤和總費用支出按比例變化的前提下，再進行各分項預算的調整，與各部門經理商討後，由公司高層決策後向各部門宣布執行。
2、 費用管理
2.1費用管理要以費用預算為基礎，如果預算調整了則費用支出的管理也相應調整。如
果所有的費用支出都是預算在前支出在後，就不會出現費用管理失控的現象。對於特殊情況產生的費用可作為特殊的申報審批，由於月度、季度都會有支出與預算的核對，預算同時也會根據實際經營情況進行調整，預算的審批和費用審批的最終決策人為公司最高領導人，因此只要費用管理制度和流程能有效建議和執行就可以確保費用的有效控管。
2.2建議給各級幹部一定限額的授權，讓費用管理作為激勵銷售和有效管理的手段之一。
逐級審批監控，並由財務部來進行全面的監管，就可以保證費用管理手段的充分而有效
地發揮作用。
3、 財務經營分析
3.1財務經營分析包含的內容
財務經營分析一般包含了費用指標、經營指標、利潤指標和人員效率指標，也可以根據公司發展的需要來設定需要分析的指標。
3.2 如何實施
對於財務經營分析的實施首先要分析在實施過程哪些指標需要哪些資源、哪些部門配合，這些配合的部門實現配合時會遇到哪些問題同時會需要怎樣的時間才能實現，同時還需要考慮做財務分析之前還會需要哪些制度和流程來做支撐，建立和完善這些制度、流程需要怎樣的資源、需要花費多少時間，待所有的專案明確後就可以著手制定財務經營分析的計畫及時間進度表。
在財務經營分析實施過程中，依然需要不斷在關鍵時間節點上進行控制，可以通過人力資源的績效考核手段和專案負責人負責制來督促實施的進展及效率。
因我身處商務部，對於銷售部的實際運**況沒有全面的了解，只能從我目前的角度提出自己的建議。
1、加強銷售部團隊的建設
銷售部的團隊建議是非常重要和必要的工作，銷售團隊的建設不僅是對銷售人員的銷售能力的培養，同時也是對銷售人員的忠誠度、對企業文化的認同度和對企業制度、流程的理解的培養。對銷售團隊的管理永遠都是乙個公司最棘手和最重要的工作之一，因此銷售部經理或是銷售總監的崗位就是非常關鍵和重要的。作為銷售團隊的leader，不僅要有比較優秀的銷售能力，更重要的是要有極強的管理策略和方法。
銷售團隊的leader不能被定義為乙個超級sales，一定要發揮所有sales的能力來開拓市場和取得銷售業績。
隨著公司辦事處的不斷增加，銷售隊伍的不斷擴大，銷售團隊leader的管理職能和面臨的管理壓力將會越來越大。建議我司對於銷售部經理的管理能力的培養和適度的授權應提上重要的意識日程，作為人力資源管理的重要工作之一，這樣才能為明年、後年以及更長遠的發展打下基礎。
2、加強銷售部資訊流的建設
就目前所看到的問題，銷售部內部的資訊流的流通也並不是十分順暢，而資訊的共享是非常重要的，同時銷售部內部的機密資訊應該在公司有相應的備份與管理。就象任何乙個部門的資訊不能只存在於部門，而必須在公司層面有相應的備份管理系統一樣。目前我們的銷售部相關資訊掌握在銷售部經理與銷售助理處，當然從目前這兩個崗位的人員配置來看，是能夠保證資訊的有效管理，但從公司管理角度不能只靠人來管理而應靠制度來管理，因此在公司層面的資訊管理建設也是非常有必要的。
與我個人對銷售部的了解一樣，對於市場部的實際運**況了解不多，因此只能基於自身的知識結構提出建議。
市場部應是銷售部的前沿，應該在產品線規劃、產品線生命週期、市場策略、市場分析、競爭對手分析等多方面進行，是非常重要的部門。市場部的領導應具有前瞻性、全域性性的眼光和思維方式，具有非常開放與激進的性格與心態。
我們的市場部由於成立時間非常短，還有很多制度和流程都尚待完善，人員也未全部到位，因此面臨的挑戰和壓力是非常大，需要完成的工作也非常多。
眾所周知，技術部的研發團隊與銷售團隊一樣，屬於特別難管理的兩種不同型別的團隊，也是最為重要的兩支團隊。就我個人的理解，作為公司高層對於技術部研發團隊的管理也可以有比較簡單的方式，就象作為專案管理的專案經理人，其實並不一定要非常懂技術和開發，只要知道所需做的開發在技術上是可以實現的即可，通過研發團隊中對研發專案的負責人的管理來管理到整個團隊。但是在現實情況下，往往是專案經理人必須是研發出身，研發團隊的研發往往是以研發人員的自身認識和對產品的設想來開發產品或進行研發，所以造成了產品研發出來後並不能取得理想的市場銷售預期。
其實如果能從市場應用的角度、客戶真正需求的角度，甚至於從引導或挖掘客戶潛在需求的角度來引導研發團隊進行產品或專案的開發工作，可能往往會達到意想不到的效果。
由於做技術的人通常都非常之固執和習慣用技術的角度來思考問題，能從技術角度脫身出來轉變為真正管理者的人不多，因此對於技術型管理者同時非常具有市場敏銳度的培養是非常艱難的，其實我司目前也確實存在這樣的問題。
公司目前的行政部和人力資源部合二為一，對於行政部的管理，建議公司能多從效率的角度考慮，在銷售目標與利潤確定且預算允許的前提下，適當增加費用提高效率。例如對於辦公用品的購買，目前多是以為節省可見的辦公用品採購費用而犧牲效率的方式在進行。對於公司的辦公電腦，建議能再適當進行更新，目前的電腦雖然可以執行，但就商務部角度來說，各崗位電腦都存在執行速度極慢非常影響效率的情況。
如果明年公司上系統，那麼系統對於所有的使用者的電腦配置都是有比較高的要求，不然上系統後不會改進流程和提高效率，反而會大大降低效率。由於所有電腦的顯示器都已使用多年，使得工作人員在面對電腦時經常容易出現眼部乾澀、嚴重疲勞的現象，必然會造成工作效率的大大降低，嚴重時容易產生厭煩的心態。公司的發展離不開每個崗位人員的貢獻，同時公司的發展也必須以健康的員工為基礎，因此建議公司能再次考慮員工電腦配置問題。
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