金凱公司客戶管理資訊系統整合專案
需求調研工作指要
1 客戶管理資訊系統包括金凱公司為客戶提供的**s計量質量管理資訊系統，以及集中計量系統等管理資訊系統。上述系統均應遵循軟體工程和專案管理的一般普遍規律暨所謂的專案實施方**。
2 從人力資源、工作安排、文件設計、績效薪酬等諸多方面來看，客戶管理資訊系統需求調研（以下簡稱需求調研）是當前金凱公司系統整合類專案亟待重視和完善的關鍵之一。
3 僅從文件設計的角度來看，金凱公司以前所做過的客戶管理資訊系統整合專案大致經歷了以下文件：
（1）公司介紹；
（2）產品介紹；
（3）？
（4）金凱公司投標檔案；
（5）中標後的可能有的需求分析確認報告；
（6）系統實施完成後的可能有的系統使用者手冊。
4 由於沒有安排人員進行投標前的需求調研並向客戶提交重要的文件《專案需求調研報告》即上段的第（3）項文件，導致：
（1）未能讓客戶高中基層具體地了解金凱公司的產品和服務可以給本公司、本部門或本崗位所能帶來具體哪些效率、效果或效益的增值；
（2）部分情況下可能由於競爭對手做到了第（1）點，金凱公司最後才知道是自己掏錢來免費給誰上課外加給誰陪標的；
（3）由於第（1）點，削弱了金凱公司對該甲方的專案議價定價能力；
（4）由於不清楚新客戶的業務原型和專案目標，除了將新客戶的新專案與老客戶的類似專案進行簡單模擬，金凱公司對新專案所需投入的人天數等相關成本無從進行相對精確的更切合新客戶實際的估計；
（5）由於事先未澄清或者鎖定甲乙雙方對業務原型和專案目標以及功能、工期和成本的理解差異，事中或事後極有可能發生的拖期或超支或抱怨或扣款或虧損或輕視又會由誰來承擔呢？
5 《專案需求調研報告》不是投石問路+拋磚引玉的《產品介紹》，而是《產品介紹》結合客戶具體需求的展開和對接；《專案需求調研報告》不是盲人摸象+簡單翻版的《投標檔案》，而是為有利於我方中標而提前入場並預埋利害的前奏和演習，可能還是甲方《招標檔案》背後重要的參考資料、技術認可和預設壁壘；《專案需求調研報告》也不是中標後的《專案需求分析確認報告》，後者是前者的修正、落實、澄清、鎖定和細化，隨後進入編碼實施階段；《專案需求調研報告》編制工作啟動前，需向甲方提交《專案需求調研報告》的填空模版和工作計畫。
6 《專案需求調研報告》至少要回答：
（1）除了客戶的公司名稱外，你金凱公司還知道客戶的哪些與促成專案立項的有關情況，廠史沿革+投資主體+行業地位+區域地位+產能產量+分廠構成+部門構成+所知道的甲方各種靚點......文+數+表+圖；
（2）甲方的資訊化規劃，文字定性的，數字定量的，分年度的，可執行的；建議甲方開展資訊資源規劃irp的必要性；
（3）甲方的資訊化部門，專職的，代管的，公司分管領導，部門負責人，部門聯絡人，上述人員的所有的必要的各種的****；
（4）客戶原有哪些系統，哪些需求尚未滿足（客戶抱怨）；
（5）客戶主動提出了哪些現實的需求（最好是甲方的書面的專題文件），基於金凱公司所積累的專案經驗（金凱公司以往的客戶成功故事暨所謂的行業最佳實踐），可以觸發客戶再補充哪些潛在的需求；
（6）手工模式下，各崗位各部門各領導分別經手了哪些手工單據和手工報表，其中如何分類、分級、彙總、轉換、是啥勾稽關係；
（7）周邊系統：新系統需要向下整合哪些系統，需要向上對接哪些系統，如何整合或對接或替代，如何防止將來被替代；
（8）新系統在單據層面和報表層面需要為客戶設定哪些角色和及其許可權，甲方具體安排誰來擔任系統中還有專案中的各個角色；
（9）資料採集：讀稱、讀表、讀槍、讀儀器、讀槽控、讀系統，具體的、針對的、定量的、分類的、分級的、彙總的**和圖形，手工單據清單；
（10）資料處理：現有單據到報表的資料勾稽關係；
（11）資料傳遞：下位系統到新系統的硬體介面、資料格式和物理網路（有線網+無線網），推薦資料從感測器介面採集封裝後直接傳遞到新系統的資料庫，避免資料在當地的可讀文件中落地；新系統到上位系統的硬體介面、資料格式和物理網路（有線網+無線網），採用哪些經過必要的erp廠商認證的中介軟體將資料傳遞到erp；
（12）資料展現：資料與資訊的差異；強調跨越資訊化模型五層的統一報表平台的重要性；用小快逸？還是用大潤幹？金凱公司傳幫帶甲方報表工程師的必要性和甲方相關人事安排；印表機等輸出裝置；
（13）新系統為各崗位各部門各領導以及全公司所帶來的效率、效果和效益增值的定量的估計，比如可以替代多少張手工單據和報表、由單據到報表的過程中能節約多少時間和人工、目前人工的空缺或差錯或疏忽或勞碌所導致每年的損失大概有多少、新系統是否可以防止之；
（14）新系統整合專案以外，需要哪些體制的、機制的、流程的、人員的、環境的、網路的、機房的、硬體的、軟體的、相關崗位的、相關車間的、相關分廠的、相關部門的、相關外協的、特別是相關高層分管領導直至一把手的支援；
（15）系統安全、資料安全與資料中心優化；
（16）基於金凱公司積累的硬體技術、軟體**、開發平台以及專案經驗，目前暫時不能滿足甲方的哪些需求及其對應處置措施要點；
7 資訊化需求工程師 = 投標前的資訊化諮詢顧問；
資訊化系統工程師 = 中標後的資訊化實施顧問；
8 不管是否中標，金凱公司都應該承認資訊化需求工程師的地位、作用、勞動和績效，明確職責，落實到人，分項掛鉤，合理考核，有效激勵，相關薪酬可以從中標專案收入按一定比例提取，不足部分可以公司可分配利潤補充；相關人員可以從現有銷售人員、技術人員或新員工中遴選，專職或兼職？經過培訓、認證、考核、試用、實戰而得到提拔。
唐寧2023年4月10日於
鄭州金凱稱重技術****
資訊系統整合專案管理問題分析
3專案管理問題略析 3.1專案範圍管理欠缺 1 問題的提出 許多系統整合公司承建的系統整合專案有過這樣的經歷 乙個專案做了很久，感覺總是做不完，就像乙個 無底洞 客戶總是有新的需求要整合商做，就像客戶在 漫天要價 而系統整合公司則總是疲於應付，從而帶來專案週期拖長 專案成本超出預算 客戶滿意度降低 ...
計算機資訊系統整合專案管理
1 前言 上週參加了為期一周的計算機資訊系統整合專案管理培訓，前三天講解了pmbok的基本內容，中間兩天著重於專案管理實踐。通過這一周的培訓，基本了解了pmbok的主要內容。在以前做專案的過程中，專案管理的各個領域都有涉及，但是都是根據個人的感覺或者是自己他人的經驗來處理，沒有乙個系統的整體的專案管...
資訊系統整合專案範圍管理存在問題分析
摘要隨著的計算機資訊系統整合專案發展，專案管理顯得更為重要，由於客戶通常不能確定最終解決方案的全部功能和需求，所以範圍變更是經常的事，文章對範圍管理中存在的問題，原因進行分析，並提出了解決辦法。關鍵字資訊系統 範圍管理 整合 1資訊系統整合專案範圍管理存在問題 資訊系統專案涉及專業面廣 整合難度大 ...