第十章第一節因人設崗與因崗配人
一、因人設崗的利與弊
1．因人設崗的優點：
（1）發揮一些特殊人才的作用；
（2）減少一些戰略人才的離去；
（3）使企業走上多種經營的道路，分散風險。
2．因人設崗的缺點：
（1）冗員越來越多；
（2）影響其他員工的積極性；
（3）形成一種只能上不能下的不良風氣。
二、因崗配人的利與弊
1．因崗配人的優點：
（1）減少冗員；
（2）提高生產率；
（3）有利於人才流動；
（4）有利於發揮大多數人的積極性；
（5）有利於人盡其才。
2．因崗配人的缺點：
（1）可能使一些人失去工作；
（2）可能使某些戰略人才的離職。
三、企業家的選擇
企業的領導者應該選擇因崗配人，但在實施過程中，應注意：
1．鑑別出戰略人才，以適當方式加以保留。
2．用發展的眼光去設立工作崗位。
3．人才流動時要特別關心離去的人員，這樣一旦需要，他們還可能又流回來。
第二節知人與善任
一、什麼是知人與善任
（一）知人。在企業中知人主要包括以下一些方面：
·了解他人的基本情況
·了解他人的特長與優點
·了解他人的弱點與缺點
（二）善任。指領導者善於讓適當的人擔任適當工作。善任是成功的乙個關鍵因素。
二、知人的意義與知人的難度
1． 知人的意義：
·有效地激勵員工
·發揮每個人的特長
·便於溝通
·正確有效地獎勵與處罰
2．知人的難度：
·尤其是不願涉及個人的隱私
·有時個體自己並不清楚自己的特點與弱點
·個體的心理活動是觀察不到的
·個體一直處在變化之中
三、知人的途徑
1．與人為善。建立良好的知人基礎
2．學習、掌握心理學知識。
3．善於觀察
4．經常溝通
四、善任的意義與影響善任的因素
1．善任的意義：
·每個人的積極性都充分發揮出來了
·減少了用人失誤帶來的損失
·增加了企業的凝聚力
·有效地提高了生產率
2．影響善任的因素：主要因素是企業中主要領導者素質不高。
·妒忌心太強
·偏聽偏信
·憑利害關係用人
·憑感情用人
·知人不夠
·不了解工作崗位的性質
·私心太重
·缺乏領導藝術
五、知人與善任的關係
1．知人是善任的基礎
2．知人是手段，善任是目的
第三節員工晉公升與員工使用
一、什麼是員工晉公升與員工使用
1．員工晉公升。
廣義：指員工從事更高一級的工作
狹義：指員工由從事操作工作變為從事管理工作
這裡的晉公升大部分是指狹義的晉公升
2． 員工使用。員工使用是指企業中發揮員工智力和/或體力的過程。
二、晉公升的作用與反作用
1．晉公升的積極作用：
·強烈地激勵了被晉公升者
·充分發揮了被晉公升者的潛力
·發掘了本企業的人才
2．晉公升的消極作用：
·可能挫傷一部分員工的積極性
·可能使被晉公升者原有的知識和技能變得毫無用處
·可能浪費了本企業的人才
三、晉公升的條件
1．能幹不一定是晉公升的條件
3． 晉公升的具體條件
·有一定的管理才能
·晉公升後發揮的作用比原來更大
·有利於調動大多數員工的積極性
第四節人才流動與人才培養
一、什麼是人才流動和人才培養
1．人才流動。
·廣義·狹義
2．人才培養
·廣義·狹義
二、人才流動的意義
1．有利於發揮每個人的潛力
人才流動是個體尋找適當工作崗位的一條重要途徑
2．有利於淘汰一些素質差的企業
3．有利於整個社會重視人才
三、影響人才流動的因素
1．報酬。人才流動的乙個基本趨勢是流入報酬高的企業。
2．福利。福利多的企業容易吸引人才。
3．工作興趣。
4．工作穩定性。
5．晉公升。
6．有職有權。
7．企業形象。
8．培訓機會。
9．有效溝通。
10．工作環境。
四、人才培養的意義
1．有利於企業的發展。企業必須培養人才來促進自身的發展。
2．提高企業的凝聚力。
五、影響企業人才培養的因素
1． 領導者的態度。領導者態度的不同會給企業中人才培養工作帶來多種影響。
2． 社會環境。
3． 經濟。培養人才需要金錢和時間。
六、人才流動與人才培養的關係
1． 人才流動促進人才培養。
2． 人才培養又促進了人才流動。
3． 人才流動的規範化。
·制定相關法律條文
·各企業制定與法律條文不牴觸的規章制度
·培養與流動相結合
第二部分不同人力資源管理
模式的國際比較
由於文化背景和歷史傳統等方面的差異，不同的國家往往會有不同的人力資源管理模式，不同的模式有不同的特點。我們要通過認真的比較和借鑑，學習別國對我有用的管理經驗，結合自己的實際，建設有中國特色的管理模式。
第一節美國的人力資源管理模式
一、美國傳統人力資源管理模式的特點
（一）人力資源的市場化配置
作為乙個典型的信奉自由主義的國家，美國的勞動力市場非常發達，企業組織具有很強的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。市場化機制給予憑個人能力實現職業流動或工作轉換的員工充分的尊重和肯定。
（二）人力資源管理的高度專業化和制度化
美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排。
（三）奉行能力主義的人員使用方式
美國企業重視個人能力，不論資排輩，對外具有親和性和非歧視性。
（四）激勵方式以物質激勵為主
員工的報酬是剛性的工資，制定工資政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻。缺點為：
·在經濟不景氣時，只能解雇員工、消除剩餘的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關係。
（五）員工工資水平的市場化決定
美國企業通常以市場機制決定員工的工資水平，普遍實行「崗位等級工資制」
（六）「專才型」培訓制度
美國企業實行的是「專業化人才」培訓制度。
二、美國企業人力資源管理的新特點
（一）注重企業文化建設
（二）學習型組織的發展
2023年美國的彼得·聖吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，這是一本研究管理及企業組織形態發展變化的管理理論著作。該書以全新的視野審視人類群體危機，認為其最根本的癥結在於我們片段而區域性的思考方式，及由此所產生的行動。為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學習障礙，重新就管理的價值觀念、管理的方式方法進行革新。
該書認為，新的組織結構應該是運動的狀態，是一種「學習型組織」，其特點是組織的成績是第個成員智力之和，學習、研究、創造是每個成員參與工作的手段。他提出了學習型組織的五項修煉，即：自我超越，改善心智模式，建立共同願望，團他學習，系統思考。
在學習型組織理論的推動下，美國企業界近年掀起了一場新的企業管理變革，突出對人力資本和智力資本的管理，企業向學習型組織過渡。近年，一些著名的大企業正逐步向學習型組織發展。
（三）企業組織結構再造
企業重建是由美國人麥可·哈默和詹姆斯·錢皮在2023年出版的《企業重建》一書中提出的。
為適應資訊社會的要求，要進行企業重建，把過去建立在職能分工基礎上的動作體系轉變為以作業流程為基礎的組織形式，把被拆散的組織架構，如生產、銷售、人力資源、財務、管理資訊等部門，按照自然跨部門的作業流程，重新組裝回去。企業重建包含6個大原則：
·工作設計整體化
·流程管理自主化
·資訊處理基層化
·部門活動平行化
·組織形式扁平化
·注意力分布外向化
長期以來，西方企業一直把勞動分工理論和泰羅的科學管理原理作為組織設計的基本原理，形成了佔統治地位的科層組織結構。這種組織結構在產品和市場變化不大的大規模生產的情況下，確實有利於提高專業化水平和效率。但是，隨著資訊時代的到來，要求企業更具有靈活性和市場應變能力。
顯然，原有的僵化的組織結構難以適應這一新的形勢而需要進行改造。如：杜邦公司，德國的賓士汽車公司，ibm公司，美國通用電氣公司（總裁：
韋爾奇）。
企業的組織結構再造的理論，實際上是一種以人為中心的人力資源管理觀，因為其根本的落腳點是要通過組織結構的再造，下放權力，打破傳統的嚴格的組織約束，充分發揮人的自主性和創造性。
第二節日本的人力資源管理模式
一、日本傳統人力資源管理模式的特點
（一）濃厚的日本文化色彩
1．日本的文化**於三個方面：
·神道·佛學·儒學其中，儒學對日本文化有著非常重要的影響。
2．日本企業文化的核心是尊重人、相信人，承認員工對企業的貢獻。日本企業信奉「和為貴」以及忠誠的倫理觀。
3．日本企業重視經營理念對人力資源的強化作用。日本企業常用「社訓」、「社歌」、「社徽」等形式來表現經營理念，如日立公司的經營理念。
（二）終身僱傭制
·終身僱傭制是在日本社會傳統的變化環境中，在特定的歷史條件下形成的。
·終身制的積極作用主要表現在：
（三）年功序列制
·根據年功序列制，員工的年齡越大，工齡越長，熟練程度越高，工資也越多。
·在幹部提拔使用和晉公升制度中都規定有必需的資歷條件。
·工作能力和績效的差別會導致員工在提薪速度上出現較大的差別。
·年功序列制是終身僱傭制的真正支柱。
（四）企業內工會
日本的企業工會對建立和諧的勞資關係，促進企業的發展起著積極的作用。
（五）「通才型」的培訓制度
日本企業的員工培訓的特點主要是：
·人人參加的企業培訓
·精神培養與技能培訓相結合
·挖掘員工潛能，協助員工成長
·採取「職務輪換方法」，以培養通曉企業全域性的「通才」。
二、日本人力資源管理的新特點
逐漸引入能力主義的管理方式
（一）以終身制為基礎，採用多種形式的僱傭方式
（二）奉行業績主義，推行職務能力工資制
日本企業的年功序列制正在向能力主義轉變，其核心是職能資格制度。
實行「基本工資加期間業績工資」。
（三）員工教育和培訓注重適應企業的發展和國際化趨勢
隨著資訊產業的迅速發展，積極培訓適應資訊化要求的高階管理人員和技術人員。日本企業著重培養「經濟型」、「未來型」、和「國際型」
人才，以迎接未來更加激烈的國際競爭。積極開展自動化系統的天空開發和自動化技術教育成為許多企業目前員工教育和培訓的熱門課題。
第三節德國的人力資源管理
一、嚴格選拔和使用人員
德國企業一向力求人員少、素質高。不論管理人員還是工人都有必須完全符合崗位要求的條件，並經過嚴格的考試合格才被企業聘用。
第十章會展企業人力資源管理
微觀 1 會展教育滯後 第一，專業課程設定不一。第二，會展專業教材有待提高。第三，會展教育與市場需求有脫節。2 會展培訓質量不高 第一，缺乏師資，培訓的針對性不強，對學員的業務提高不大。第二，培訓的內容缺乏系統性，沒有形成會展業操作和發展的系統理論。第三，行業領域廣，缺乏標準，培訓的隨機性大。三 會...
西南財大版人力資源管理第十章
了解勞動關係的處理原則和改善途徑 勞動紀律和獎懲 社會保險的主要型別及勞動爭議處理原則和處理方式 熟悉我國有關工作時間和休假制度的規定 掌握勞動關係的概念 勞動關係的三個要素 理解勞動合同訂立的原則 內容 無效的勞動合同 通過對以勞動關係為基礎的知識點的理解，能夠解決人力資源管理中相關勞動關係的問題...
風險管理的第十章
第10章 企業關鍵流程與風險管理 本章選取了製造型企業具有典型意義的十個業務流程 銷售和發貨 物資採購 存貨管理 固定資產 貨幣資金 稅款核算和繳納 生產和成本核算 借款和費用報銷 工資薪金和社會保險 財務會計報告 介紹了每一流程的適用範圍 各部門職責 重要風險和控制程式等，並提供部分範例，供讀者參...