省現代企業集團公司
績效考核設計方案
管理諮詢（上海）
2023年12月
目錄第一章總則 2
第二章考核組織管理 3
第三章考核方法 5
第四章一般員工考核 8
第五章中層管理人員（含副職）的考核 11
第六章考核結果最終複核以及員工考核申訴 14
第七章附則 17
附錄一：考核指標定義表 18
附錄二：考核評分表設計 23
第一條適用範圍
本辦法適用於省現代企業集團公司（以下簡稱「現代公司」 ）本部中層（部長正職）以下（含）所有人員。
第二條考核目的
（一） 通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作；
（二） 通過客觀評價員工的工作績效、態度和能力，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提公升現代公司整體績效。
第三條考核原則
（一） 以提高員工績效為導向；
（二） 定性與定量考核相結合；
（三） 多角度考核；
（四） 公平、公正、公開。
第四條考核用途
考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：
（一） 薪酬分配；
（二） 職務變動；
（三） 員工培訓。
第五條現代公司董事長職責
（一） 審批現代公司績效管理辦法的制訂和修改；
（二） 監督審查對中層管理人員的考核指標和考核標準；
（三） 綜合評定中層管理人員的考核等級；
（四） 最終處理員工的考核申訴。
第六條現代公司人力資源部職責
作為現代公司本部員工考核工作具體組織機構，主要負責：
（一） 制定現代公司考核管理辦法；
（二） 對各項考核工作進行培訓與指導，並為各部門提供相關諮詢；
（三） 對考核過程進行監督與檢查；
（四） 對考核工作情況進行通報；
（五） 對考核過程中不規範行為進行糾正與處罰；
（六） 協調、處理考核申訴的具體工作；
（七） 統計彙總現代公司所有人員考核評分結果；
（八） 建立考核檔案，作為薪酬調整、職務公升降、崗位調動、培訓、獎懲等的依據。
第七條各主管公司領導的職責
（一） 負責主管部門考核工作的整體組織及監督管理；
（二） 負責主管部門負責人考核指標以及指標值的制定；
（三） 負責主管部門負責人工作業績、態度、工作能力的考核以及考核等級的綜合評定；
（四） 負責對主管部門負責人考核結果進行反饋，並幫助制定改進計畫；
（五） 負責主管部門副職（含）以下員工考核申訴的最終處理。
第八條各部門負責人的職責
（一） 負責本單位考核工作的組織及管理；
（二） 負責部門員工考核指標以及指標值的制定；
（三） 負責部門員工工作業績、態度、工作能力的考核以及考核等級的綜合評定；
（四） 負責對部門員工的考核結果進行反饋，並幫助其制定改進計畫。
第九條考核物件分類
本辦法把所有考核物件分為中層管理人員、一般員工兩類，見下表3-1
表3-1 考核物件分類表
第一十條考核維度
考核維度是對考核物件考核的角度。本考核辦法中，主要包括工作業績維度、態度維度、工作能力緯度，每乙個考核維度由相應的測評指標組成。
（一）工作業績：指被考核人員通過努力所取得的工作成果。體現本職員工在職責範圍內對公司業績的貢獻，每個崗位都有對應工作業績指標，考核指標的**主要包括兩個渠道，首先是根據公司戰略目標分解的考核指標，其次是根據崗位工作的具體內容歸納出的考核指標。
指標根據重要程度不同享有不同的權重，具體參見《省現代企業集團公司本部工作業績指標手冊》。
（二） 工作態度：指被考核人員對待工作的態度。
（三） 工作能力：指被考核人開展工作的能力。
第一十一條考核週期
考核分為季度考核和年度考核。季度考核主要考核被考核人的工作業績以及工作態度，年度考核則主要考核被考核人的工作能力。其中，季度考核於各季度結束後十五日內完成；年度考核於該年度結束後十五日內完成。
第一十二條考核關係
表3-2考核關係表
第一十三條工作業績指標設立的要求
（一） 可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；
（二） 重要性：指標項不宜過多，注重於對公司業績有直接影響的關鍵指標；
（三） 挑戰性：目標應綜合考慮歷史業績、未來發展**、同行業競爭對手的業績確定，不宜過高或過低，應使被考核人經過努力達到；
（四） 一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；
（五） 民主性：所有考核目標的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，隔級上級具有最終決定權。
第一十四條工作業績考核指標的設立程式
（一） 考核初期考核人根據公司戰略要求、經營目標要求、結合被考核人崗位職責規定的工作任務，經上下級之間共同協商，制定被考核人當期工作計畫和考核指標，報上一級主管領導審批後實施。
（二） 工作計畫和考核指標的更改需經考核人與被考核人商定，並報上一級主管領導批准後（具體流程參見《省現代企業集團公司本部工作業績指標手冊》），方可生效。
第一十五條考核記錄
考核期初，考核人向被考核人說明其考核維度、指標和權重，雙方討論認可。同時，各考核主體對被考核人的考核維度和指標要充分了解，建立日常考核臺帳，對考核過程進行記錄，作為考核打分的依據，在被考核人有異議時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。
第一十六條指標評分
（一） 定量考核指標評分
工作業績指標中定量指標的評分根據該項指標完成的實際值與評分標準比較，並依據該指標的權重確定指標得分。
（二） 定性考核指標評分
定性指標按照a、b、c、d四個等級評分，在《省現代企業集團公司本部工作業績指標手冊》中給出的指標目標值為b等級標準解釋，評分者根據實際情況自行衡量實際等級，結合各指標賦予的權重計算得分。具體定義和對應關係見表3-3：
表3-3 評分等級定義表
第一十七條工作業績得分等級評定
（一） 通過加權計算各工作業績指標得分，得到被考核人的工作業績最終得分。最終得分分為五個等級，與實際得分的對照關係見表3-4：
表3-4 考核得分與評定等級對應表
（二） 評分強制分布：在綜合評定等級時，對於不同型別人員實行強制分布，以避免考核趨中現象，強制分布的範圍為各主管公司領導管轄部門，如果出現超標現象，由主管公司領導自行調節，重新評分，具體分布比例見表3-5。根據該強制分布，確定最終評定等級。
表3-5 評定等級強制分布表
注：實際人數的計算如不滿1則取1，大於1時採取四捨五入的方法。
第一十八條考核緯度
表4-1 一般人員考核維度
第一十九條季度考核流程
（一） 啟動考核：人力資源部組織，在季度初啟動考核工作。上季度的考核評定和下季度工作計畫，考核指標以及目標值確定同時啟動。
（二） 確定工作業績指標及目標值
1、在季度初5日以內，部門負責人根據公司經營計畫和實際工作要求，就季度主要工作計畫、考核標準、指標權重等內容與被考核人面談，從崗位可選工作業績指標（參見《省現代企業集團公司本部工作業績指標手冊》）中選擇指標，確定要求達到的指標值或者標準，確定後雙方各持乙份，作為本季度的工作指導和考核依據。
2、部門負責人在確定考核指標後2日內報送主管公司領導備案，主管公司領導如果有意見必須於3日內給出審核意見，由各部門負責人修改落實。
3、部門負責人必須於季度初15日內，將本部門一般員工的工作業績考核指標報人力資源部備案。
（三）考核過程溝通
每個月末考核雙方就本季度計畫進行一次回顧與溝通。計畫執行過程中，若出現重大計畫調整，須重新填寫相應的《工作業績評分表》。考核人須及時掌握計畫執**況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。
（四） 收集資料，實施考核
1、季度結束後5日內，各有關部門提供考核期間公司財務、經營等方面的詳細資料資料。部門負責人根據資料及考核過程記錄確定被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，填寫《工作業績評分表》。
2、考核工作態度
季度結束後5日內，考核人對被考核人的工作態度提出評價意見，填寫《工作態度評分表》。
3、 統計彙總考核結果
評分結束後，各部門負責人整理、匯集部內一般員工評分資料，於2日內統一彙總至主管公司領導審核。公司領導必須於3日內完成審核工作，由部門負責人統一於季度結束後15日內反饋人力資源部，人力資源部負責統一彙總。
（五） 考核結果反饋
考核人將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談。考核人明確指出被考核人的成績、優點及需改進的地方，聽取被考核人的意見並詳細記錄，考核人與被考核人共同制定業績改善的行動計畫，行動計畫可作為下乙個考核期備選考核內容。
（六） 質詢考核結果
一般人員的考核結果由主管公司領導質詢，此質詢在副總覺得有必要時，或者接到員工申訴時進行。
第二十條季度考核結果運用
季度考核的結果（包括工作業績考核結果與工作態度考核結果），直接影響該員工季度績效獎勵的實際獲得數額。
1、 評定等級計算
綜合得分=工作業績考核結果×70%+工作態度考核結果×30%
2、 確定績效係數
評定等級對應不同的績效係數，對應關係見表3-6。績效係數決定績效獎勵的發放比例。
表3-6 評定等級與績效係數對應表
3、 計算績效獎勵實得數額
績效獎勵實得數額=績效獎勵工資基數×績效係數
第二十一條年度能力考核以及綜合等級評定
（一） 每年年末的最後五天，考核人對被考核人的綜合能力素質進行評分，填寫《工作能力評分表》。
（二） 部門負責人根據被考核人的季度工作業績、工作態度得分，結合年度能力得分，綜合計算被考核人的年度綜合得分，具體計算公式為：
年度綜合評定結果=σ各季度考核結果/4×90%（含工作業績與態度）+年度工作能力考核結果×10%
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