職位分析：結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價：比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;為進行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
薪資調查：薪資調查的物件，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘**。薪資調查的資料，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪資走勢分析等。
薪資定位：在分析同行業的薪資資料後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領先策略或跟隨策略。
薪資結構設計：要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。
在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作為確定乙個人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。
每一種評估都需要一套程式和辦法。
薪資體系的實施和修正：在確定薪資調整比例時，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。
因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資資料和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。
不同職位有不同職位的級別,乙個是員工的級別制度，另乙個是員工的寬頻制度。同乙個級別，薪資的範圍大概都差不多。寬頻也是類似等級的，是比較新的概念，其特點就是把「級」的範圍定得比較寬，乙個大型企業，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經理職位，有5個、6個帶別。
具體而言，工資系統設計可採用如下方法：
採用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡單的乙個做法，就是根據級別來設計。比如說有10個職能部門，有30個職系，100個或者150個職位，但是整個級別就15個，工資系統就是按15個等級的工資系統，每乙個級別，都給乙個範圍，在哪個級別裡，就用哪個級別的工資範圍來發工資。
薪酬設計的方法：
首先，明確公司的總體薪酬策略;
根據職位職責、價值、對公司的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進行價值評估，從而確定不同職位之間的相對價值大小，為建立科學的薪酬等級制系統做準備;
根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務狀況，設計薪點表;
指導企業建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架;
根據我們的薪酬建議和客戶的財務狀況，提交薪酬改革方案;
設計薪酬福利管理體系，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。
對於核心團隊成員，設計長期激勵方案，實現長期共同發展。
完整的薪酬體系設計步驟
1、薪酬調查(確定發多少);
2、崗位評估(內部公平問題);
3、調查薪酬管理中存在的問題;
4、確定企業薪酬總額;
5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式;
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策檔案。
薪酬的內部均衡問題
內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內部均衡失調有兩種情況：
1、差距過大
差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大於工作本身的差異，也有可能是幹同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助於穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿。
2、差距過小
差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。
企業必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節，可以穩定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內部均衡的激勵作用屬於保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率;當內部均衡不適當時，會降低員工的工作效率。
3e：(external equity, internal equity, indivadual equity.)它代表了外部、內部、個體均衡。
外部均衡性、內部均衡性、個體均衡性，是企業薪酬設計的根本原則，也是薪酬經理都努力追求的最高薪資設計境界。
外部均衡是指：公司給予員工的薪水與該行業的市場普遍**相比，具備合理的可比性。
內部均衡是指：公司給予的薪水與每個崗位的相對內在價值相符合，內部均衡的定義為：甲崗位工資/甲崗位價值~乙崗位工資/乙崗位價值~n個崗位工資/崗位價值。(必須成正比)
個體均衡是指：對於從事同種崗位的員工，優秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高，公式為：員工酬勞/員工業績=其他員工酬勞/其他員工業績。
也就是管理者必須要以業績而非以時間來決定薪酬。那些業績佳的員工必須比只停留在最低的可接受水平的員工得到更多的薪酬。個體均衡是通過調薪來實現的。
一般來說，工資的級別不超過24級。3000人以上的企業在18-22級左右，1000—3000人的企業在16-18級左右;500—600人的企業工資級別最好在15-16級別左右;100-200人的企業在12-13級左右;100人以內在9-10級左右。
3e薪酬設計
外部、內部、個體這三種均衡性，分別叫做external equity,internal equity,indivadual equity。具體來講，外部均衡性，主要是指企業的薪酬要有合理定位。這裡強調一點，並不是崗位的工資水平在對應的市場上定位越高就越算是外部均衡，只強調達到合理的市場定位。
內部均衡性指的是每個崗位員工的工資與員工創造價值的比值均等。這裡就牽涉到崗位測評的技術和方法。個人均衡性是指根據員工個人價值的差異而給予不同的報酬。
最簡單的情況，就是對於從事同種工作的員工，優秀工人應比差一些的工人得到的工資高。個人價值因素包括資歷(為企業工作的時間)，貢獻和工作業績，這也牽涉到了合理的績效管理
薪酬設計前期準備
第一步，變革建議
薪酬管理變革需要書面檔案來獲得公司全體高管的支援，因為不是公司所有人都能和變革發起者一樣看得那麼遠。變革發起者所要做的是尋求最恰當的方法來說服他們，尤其是高層領導，只有讓他們意思到薪酬管理變革在戰略執行力提公升中的重要意義，才能組建起乙個具有強大推動力的薪酬變革團隊。
第二步，組建推進團隊
在前期準備活動中，變革發起者還要建立乙個推進團隊。這個推進團隊一定要能保證對薪酬管理系統建設有最強大的推動力。只有當公司薪酬管理系統真正建立起來之後，變革者才能解散這個臨時團隊，才能將日常運作監控與維護給相對固定的部門或團隊來負責。
第三步，編制推進計畫
在組建推進團隊後，變革者和推進團隊就要制訂薪酬管理變革計畫。該計畫對每個活動在什麼時間完成，責任人是誰、成果是什麼燈都應有清楚的界定。編制計畫的好處就在於能夠使公司日後的薪酬變革進行得有條不紊。
第四步，薪酬管理建設前期調查
為了了解公司薪酬管理現狀，變革者還有必要組織一次前期調查活動。調查的最常見手段是訪談和問卷調查，在後面的步驟中變革者還可以通過調閱資料來獲得一些有關公司薪酬管理的資訊。
第五步，開展前期宣傳，組織培訓與學習
為了公司全體人員能夠支援、理解並參與到整個薪酬管理的建設活動中來，變革者和推進團隊還要做好宣傳工作，並組織相關人員(特別是公司中、高層管理者)參加培訓與學習。
第六步，收集所需要資訊資料
公司內部及公司外部。
高階人力資源管理師
高階人力資源管理師 國家職業資格證書 杭州最大的人力資源管理師培訓學校！短訊 03年浙江大學人力資源管理師 助理人力資源師報名7625人，再次蟬聯杭州第一名。在杭州，每2名人力資源管理師就有1名是您的校友。本文分為3部分 1 高階人力資源師的角色與能力 角色 能力 2 高階人力資源師培訓及開課資訊 ...
2023年高階人力資源管理師考試薪酬設計分析
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2023年高階人力資源管理師章節重點複習 第五章
考評時間的確定 工作程式的確定 000確定改進工作績效的策略 1預防性策略和制止性策略 2正向激勵和反向激勵3 組織變革策略與人事調整策略 000績效管理中的衝突管理 可能產生三種矛盾 員工自我矛盾 主管自我矛盾和組織目標矛盾。000 目標設計的過程 基本環節包括 澄清崗位職責 溝通工作重點 設定考...