2007-04-13 08:00
在對呼叫中心的日常執行和管理中，我更加深切地體會到呼叫中心與其它傳統的經營形式相比而體現出的獨特的運作風格。首先比較特別的地方是它的工作內容是隨機而至的。工作來的時候，是客戶，而非呼叫中心的管理者在那兒發號施令：
需要做些什麼，需要做多少等等。隨機而至的工作量每年、每月、每天乃至每個小時都會有所不同，這就使得呼叫中心客服代表在適當的時間內完成任務變得有些困難。曾經在我管理的呼叫中心就出現過這樣一種現象：
因工作量太大，csr必須連續工作十幾天不休息而等到月底來累積補假。
在對呼叫中心的日常執行和管理中，我更加深切地體會到呼叫中心與其它傳統的經營形式相比而體現出的獨特的運作風格。首先比較特別的地方是它的工作內容是隨機而至的。工作來的時候，是客戶，而非呼叫中心的管理者在那兒發號施令：
需要做些什麼，需要做多少等等。隨機而至的工作量每年、每月、每天乃至每個小時都會有所不同，這就使得呼叫中心客服代表在適當的時間內完成任務變得有些困難。曾經在我管理的呼叫中心就出現過這樣一種現象：
因工作量太大，csr必須連續工作十幾天不休息而等到月底來累積補假。
再從客戶的角度考慮，客戶需要花費一定的時間等著與呼叫中心客服代表對話，乙個好的服務體系擁有相當數量的客服代表，以免因為客服代表人數不夠而影響對客戶的服務。一旦員工數量不能適應顧客要求，劣質服務就會產生，源源不斷的呼叫**會造成服務水平大大地下降。因為csr在接到影響情緒的**後，她需要一兩分鐘的時間緩衝和調節情緒，如果連這點時間都不給她們，那麼情緒的累積就會導致她們的服務質量急劇下降。
影響呼叫中心高效運營的另乙個重要因素是費用。與幾乎所有其它方式的經營不同，只要呼叫中心一開門，它就得拿錢來支撐，不管它是不是在提供有效的服務。大量的硬體設施的投入和軟體設施的付出都是相當大的。
經專業人士研究表明，呼叫中心**開通後，劣質量的服務比優質量的服務所需要的花費要大得多。
另外，呼叫中心系統的推廣和發展，建立一種最優組合的專業化管理體系已經變得越來越重要。目前在我們國家，建設呼叫中心的工作尚屬起步階段，我們可以選擇國外成熟呼叫中心的技術模式，同時再集中一批優秀員工到呼叫中心工作，但如何對這個系統、對這些員工進行管理，這是擺在呼叫中心管理者面前的乙個難題。為此，作為呼叫中心的管理者必須建立起一項制度，規定出一套可靠，堅實的服務質量管理體系，使管理者可以實時地、有重點、有針對性地對呼叫中心系統中的各種變化進行測評，使呼叫中心高效經濟地運營。
我曾經閱讀過大量的國內外呼叫中心的書籍，試圖從中汲取更多的專業知識以提公升我的管理水平和整個呼叫中心的運營水平。另外，我在實踐中也發現，國外的成功經驗還是非常需要我們在實踐中進行不斷的修訂和整改才會適應自己管理和運作的呼叫中心。今天，呼叫中心對管理的要求，已完全不能停留在憑感覺管理的階段。
科學技術的飛速發展，已使得今天的呼叫中心能夠很容易地找到豐富的資料資料，這些資料可以組成十分有用的標準規範，並用專業化的軟體包組織成各種圖示和**，使他們成為呼叫中心管理者做出決策的依據。只有這樣，才能夠使呼叫中心更有效地滿足客戶的要求，並使呼叫中心的工作更加富有成效。
為此，很多專家也提出了呼叫中心數位化管理的概念，所謂呼叫中心數位化管理，是指我們可以根據呼叫中心現有系統如交換機(pbx)、自動呼叫分配系統(acd)、互動式語音應答系統(ivr)、計算機**整合系(cti)、客戶關係管理系統(crm)等，獲得大量方便易得的管理資料，從中選擇出那些合乎標準的資訊，建立起呼叫中心的資訊反饋和管理控制機制，將乙個常見的呼叫中心的複雜運作簡化為標準指標及規範，這些規範一定要能長久地測評、記錄和跟蹤，同時將它們有機地結合起來，形成具有行動指導意義的報告，並及時地傳送給相關負責人，以便採取措施提高**服務的真切感，打動客戶。比如說，這個月的呼叫放棄率上公升了，這是什麼原因呢?要採取些什麼措施嗎?
客服代表的通話時間下降了2%，這是否又該採取相應的行動?如果是，那麼該由誰來採取，採取什麼樣的行動?我在管理過程中經常去現場提取相關資料進行剖析，同時及時找現場管理者來開會討論如何盡快地解決問題，同時盡快地提出改善方案。
我們可以將這種管理定義為「呼叫中心的數位化管理」，也可以稱為「準確資料的全時高效管理，即保證客戶得到隨時隨地優質服務的高效管理」。當時我就在自己管理的呼叫中心部門成立了乙個數位化管理小組，同時設定數位化管理專員進行管理和監控，同時她們還負責分析每日各種報表以通過量化的指標來衡量呼叫中心的服務質量。
在實際工作中我也運用了國內外的一些先進的數位化指標，我將這幾年來的所有數位化指標進行了分析和彙總，大致有以下與呼叫中心運營相關的23個數位化規範指標。在不同行業其指標具體數值有所不同，但其計算方法和指標體系的設計思想則是呼叫中心運營管理的通用標準。
一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計畫的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結果是乙個百分比，它等於客服代表簽入系統準備回答**的實際時間除以客服代表按照計畫應當回答**的總時間，再乘以100。
實際工作率百分比資料一般來自acd，並且應當每日都作一次報告，並按周和月進行追蹤。我曾經在運作乙個外呼專案時做出測試：每個客服代表的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。
如果員工實際工作率低於規定目標，應就以下幾項內容進行調查：
1. 呼叫中心現場管理者，如現場主管或tl(team leader)在教育與督促員工保持較高實際工作率方面可能做得不夠;
2. 監管人員或質檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助;
3. 客服代表可能對規定有誤解;
4. 缺勤率可能太高;
5. 相較於呼叫**量，客服代表從事其他事情的時間可能太多;
二、事後處理時間：指一次呼叫**接聽完後，客服代表完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。此資料也可從acd得到。
這一規範應由小組或個人製成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。我曾經做過長時間的測試，一般呼叫中心平均事後處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。
三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。我個人觀點認為除非特殊需要，與其追蹤這一資料，不如追蹤放棄率更有價值。
此一資料也是由acd收集，應每日和每週都做出報告。據專業人士統計全行業平均時間為60秒，建議標準範圍為20-60秒。以下有兩種情況：
1. 等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，並採取措施。
2. 檢查放棄的數目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況，這一問題如果對顧客很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。
四、 平均單呼成本：等於某段時間內中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有**數，它包括無論何種理由打入的無論什麼**，不管是由客服代表接聽的，還是由技術系統接聽的。打入的**數將有acd所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務取得。
呼叫中心管理層應該每週對此都做一次檢查和計算。行業不同，此一規範的數字變化很大。就所有行業的平均情況看，每打入乙個**需要花費成本4元。
建議標準範圍價於2元至5元之間。
五、 平均通話時間：指談話時間和事後處理時間的總和。acd將會提供這一規範的資料。
應該每天都計算，每週、每月都統計。設計乙個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。
六、 平均持線時間：客服代表讓顧客**上等待的平均時間。acd會提供每一客服代表的持線時間資料，並給出平均值。
每日、每週、每月報告和圖示這一規範，並每週、每月進行一次管理上的考察。
七、平均振鈴次數：指顧客聽到回話之前**鈴振響的次數，不論這個**是由客服代表、還是ivr回的。此資料資料也是由acd收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿意程度測試計畫所需要。
一般我要求現場管理者在現場要做到平均振鈴次數應該保持在最低，儘管高峰期可能會有所增加，因此應該經過討論來確定次數。此外，還可以將鈴振次數作為掌握排隊時間的乙個準則。只要遇到的不是忙音，這一數字的多少對呼叫者不具有特別的意義。
八、 平均排隊時間：指呼叫者被acd列入名單後等待客服代表回答的時間。acd能按照適用或呼叫型別將所有到達中心的**記錄下來，我以前是將這一數字每日、每週和每月張貼公布給員工們看。
九、 平均應答速度：指總排隊時間除以所回答的總**數。此規範也可直接得自acd，應以半小時為單位進行報告，並以圖表顯示走勢。平均應答速度過高意味著以下幾點：
1、 事後處理時間超出了目標規定;
2、 持線時間比預期的要高;
3、 呼叫量的**不準確;
4、 計畫實際工作率不夠。
十、 平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯絡後交談的時間長度。這一資料也是由acd、客服代表、業務小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現場管理者每週和每月評估一次。
如果客服代表的業務活動是特意根據呼叫型別分組進行的，則此一規範對於管理的用處更大。個人及小組的業務表現可能是一很有力的反饋資料，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計畫所產生的反饋資料對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那麼增加點話費也值得。
因此，有些客服代表就需要再培訓溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。
十一、 每小時呼叫次數：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數。它等於乙個交**中，客服代表接聽的**總數除以他/她接入**系統後的總時數。
此資料也可從acd得到，我在運營管理中要求客服代表每天報告一次。並且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。
十二、 監聽分值：指由質檢專員對客服代表的回話質量所做的等級評價。可以設計各種**對客服代表的話務質量進行評估並每個月上報給相關負責人。
十三、 佔線率：佔線率等於(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閒置時間)乘100。此項資料也是來自acd，報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。
十四、 呼叫放棄率：乙個放棄**是指已經被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出**員和資訊通知部接聽之前自動結束通話了的**。放棄率是指放棄**數與全部接通**數的比率。
acd也能為呼叫中心提供此一資料，報告應該每日、每週和每月都作。必須確定「短時放棄」的時間長度到底是多少，並保證將這一資料在報表中清除掉。「短時放棄」按通常標準是20秒或者更少。
十五、 出勤率：指乙個班組實際工作的人數除以計畫工作的人數乘100。這一資料的議案可以通過打卡機或門禁設施得來。
如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。
呼叫中心運營管理手冊大綱
中國呼叫中心門戶 第一章前言 1.1 呼叫中心的目標 1.1.1 近期目標 1.1.2 長遠目標 1.2 呼叫中心概況 專案介紹 1.2.1 目前的服務專案和服務範圍 1.2.2 呼叫中心人員概況 1.2.3 呼叫中心的部門職責 第二章呼叫中心的組織結構與職責分配 2.1 呼叫中心的組織結構 2.2...
億倫呼叫中心運營管理
呼叫中心運營管理 主管的任務和職責 相比其他組織，呼叫中心的主管對員工生活和工作的影響更大。乙個好的上司，可以是朋友 導師和最親近的管理者。與此同時，主管還有一系列與呼叫中心管理相關的職責。作為億倫呼叫中心的主管，責任至少有以下幾個方面 1 直接解決團隊成員的人事問題 2 監控通話及指導坐席人員 3...
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