第一講人力資源開發與管理概述
2、談談對人力資源開發內涵及其主要路徑的認識。
答：1、人力資源開發，就是把人的智慧型、知識、經驗、技能、創造性、積極性當作一種資源加以發掘、培養、發展和利用的一系列活動，是乙個複雜的系統工程。
2、主要路徑：橫向：心理開發：
良好的心理素質；生理開發：強壯的體魄；倫理開發：良好的道德修養；智力開發：
豐富知識、較強能力；技能開發：較強操作能力；環境開發：拓展發展空間。
縱向：家庭、學校：培養性開發；目的：
人成其才。單位：使用性（也含培養性）開發；目的：
人盡其才。社會：政策性開發；目的：
人才輩出。
3、簡述人才優先發展的理論基礎與現實意義。
答：1、人才優先發展的理論基礎：人力資本投資理論
（1）在經濟增長中，人力資本的作用大於物質資本的作用。
（2）人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。
（3）教育投資應以市場供求關係為依據，以人力**的浮動為衡量符號。
2、現實意義：十八大報告強調要「加快確立人才優先發展戰略布局，造就規模巨集大、素質優良的人才隊伍，推動我國由人才大國邁向人才強國」。人才優先發展，就是要確立起人才在經濟社會發展中優先發展的戰略布局，統籌規劃經濟社會發展和人才發展，把人才發展放在優先發展的戰略位置，充分發揮人才基礎性、戰略性作用，以人才優先發展引領經濟社會又好又快科學發展和人的全面發展。
第二講人力資源規劃
3、為什麼說中國延遲退休年齡是一種必然趨勢？
答：隨著社會的發展，人們接受教育的時間變長，開始工作的時間變晚，而人們預期壽命的提高，又預示著養老期延長。如果退休年齡不變，人們一生中的工作時間就縮短了，而養老期在拉長。
在人口快速老齡化的背景下，這必然給社會發展帶來嚴峻考驗。
當然，每個人的處境不同，對於退休年齡推延的反應也會不同，但人們可以從人口結構變化的總趨勢，看到它的必然性。
第三講工作分析與設計
1、簡述工作分析的內涵及其重要性。
答：1、工作分析，就是系統地收集、整理和綜合分析工作資訊，並對工作及工作所需資格、條件進行確定的過程。
2、重要性：（1）工作分析有利於人力資源規劃更加合理
2）工作分析有利於使工作權責更加明晰
3）工作分析有助於組織選拔和任用合適的工作人員
4）工作分析有利於提高培訓開發的績效
5）工作分析有利於更好的規劃職業生涯
6）工作分析有利於使績效考評更加有效
7）工作分析有利於使薪酬體系更加公平
2、簡述工作分析與工作設計關係。
答：1、兩者聯絡：後者以前者為基礎，兩者有著直接的聯絡。
2、兩者區別：定義：工作分析的定義是獲得資訊，工作設計的定義是利用資訊。
目的：工作分析的目的是明確任務和完成任務所需要的人的要求，
工作設計的目的是協調人與工作關係，提高效率和員工滿意度。
內容：工作分析的內容是工作描述（說明書）任職說明，
工作設計的內容是尋找員工與工作最佳結合方法。
成果：工作分析的成果是分析報告，工作設計的成果是設計工作方案。
第四講員工招聘與甄選
2、簡述雇用戰略決策的主要內容。
答：1、如果企業選擇高工資戰略，那麼對於它的每乙個空缺職位就會有大量的求職者，企業可以從中選擇，僅聘用那些已經培訓且富有經驗的員工。因而高工資招募戰略使企業避免了聘用無經驗的員工所帶來的直接的和間接的培訓成本。
2、如果企業選擇低工資戰略，那麼它所能吸引的僅是無經驗的求職者，企業不僅必須承擔一段時間的培訓任務，而且在培訓完畢之後還要冒員工跳槽的風險，因此，實施低工資戰略的雇主節省的僅是小時成本（選擇容易），但必須付出更高的培訓和招募成本。
3、降低雇用成本的主要方法有哪些？並加以簡評。
答：1、主要方法：降低成本的方法之一是在雇用過程中依靠證書或者訊號，而不是依靠細緻的個體調查。
如果使用訊號（如學歷證書、婚姻狀態或年齡）能使雇用成本大幅度下降，即使偶爾有「次品」通過，雇主使用這些訊號也是有利的。對一些企業來說，運用雇用標準在雇用、培訓和使用員工方面的總成本比對求職者的特徵進行細緻的調查要低得多。
2、解決雇用成本最小、雇員生產率最高問題的第二種方法，是創造內部勞動力市場。因為企業或組織的多數工作崗位都是由企業現有的雇員來填補的。企業或組織外部的雇用主要集中在某些初級工作崗位。
這些崗位的責任小、素質差的雇員不會對企業或裝置有多大的危害。這些崗位使企業或組織有機會觀察雇員素質然後運用觀察到的資訊，決定雇員去留、晉公升等級及晉公升速度。優點：
企業或組織已經很了解填補空缺的員工。這樣，高階崗位的雇用決策就不會出現意想不到的失誤。缺點：
將高階工作崗位的競爭僅限於企業或組織內部雇員，而他們未必是最佳人選，但企業或組織只能從中選擇。
第五講績效管理
2、簡述績效管理與績效考核關係。
答：績效管理與績效考核的關係：
（1）從涵蓋的內容看：前者的內容更豐富
（2）從實施的過程上看：前者更加完善
（3）從實施結果上看：前者更為廣泛
（4）從實施角度上看：前者更加強調從組織戰略整體出發
（5）從可操作性上看：後者可操作性強
3、請結合實際，談談對績效工資評價標準及其激勵效應的認識。
答：1、績效是能力、努力以及運氣等多種因素的函式。
在員工的能力完全或大部分不為人所知，甚至連員工自己都不知道的情況下，將工資與績效聯絡在一起的做法不大可能會起到提高員工的努力水平的作用。原因在於：努力水平和產出之間的聯絡是不清楚的。
只當員工的能力逐漸變得清晰之後，被分配到最適合的工作崗位上去，現期績效工資的激勵作用才能發揮出來。
2、員工可以被看成是效用最大化目標的追求者。他們主要是受自我利益的激勵。他們也力求避免令人不愉快的事情和高成本的活動。
「付出他們的最大努力」則可能要求他們承擔一些自己感到不是很喜歡的工作，或是承擔一些在條件相同的其他情況下他們所力求避免的一些活動。機會主義行為：即使作為真誠的員工，常常也有不完全履行自己承諾的某種動機。
一是監督。嚴密和仔細的監督需要付出很高成本。
二是根據工作績效支付工資。一般認為，將工資與產出聯絡起來的做法對於員工的工作努力程度是一種很強的激勵，但是激勵性工資方案必須面對兩個具有普遍性的問題。第乙個問題：
薪酬體系必須能夠滿足雇主和雇員雙方的願望。如果僅僅根據員工現有的產出確定他們未來的工資，那麼他們就承擔了產出波動的所有風險，即使這些風險可能是由於他們個人所無法控制的因素引起的。結果，在得不到額外報酬的情況下，他們可能就不願意使自己去適應這種只能提供不穩定收入的勞動報酬方案。
第二個問題：績效工資應當是建立在能夠將雇員的努力和雇主的目標很好地結合起來的一系列措施基礎之上的。要想根據工作績效確定工資，就必須使得工資建立的基礎能夠滿足以下兩個方面的要求：
第一，績效工資的確定必須能夠對雇員的努力程度做出敏感的反應。第二，績效工資體系要想卓有成效，就必須能抓住雇主的最終目標或者至少是與之緊密相關的。問題在於：
績效的某些定性方面要麼無法被觀察到，要麼無法被衡量出來。一種不完善的績效工資體系會導致雇員極力強調自己工作績效中的那些容易被衡量到的部分（常見的「數量」），而忽視工作績效中的那些難以被衡量的方面。
第六講薪酬管理
1、試分析當今社會勞務派遣現象如此盛行的主要原因有哪些？
答：勞務派遣的問題說到底是乙個「身份」問題。勞動合同法強化了勞動合同的訂立，強化了用人單位長期用工的責任，而勞務派遣恰恰規避了這些要求。
這是用人單位非常喜歡派遣，而且派遣能夠長期存在的主要原因。
3、如何科學合理地進行薪酬方案設計？
答：1、薪酬設計的理論假設：
（1）以績效為基礎的薪酬體系
（2）以能力為基礎的薪酬體系
（3）以職位為基礎的薪酬體系
（4）以市場為基礎的薪酬體系
2、薪酬支付的依據
（1）薪酬支付的依據以職位為基礎，主要適用物件職能人員、管理人員、一般操作類人員，表現形式為基礎工資（職位、職務工資）。
（2）薪酬支付的依據以能力為基礎，主要適用物件研發人員、工程技術人員、生產技術人員，表現形式為基礎工資（知識工資、技能工資和能力工資）。
（3）薪酬支付的依據以業績為基礎，主要適用物件銷售人員、其他業績易直接衡量的人員，表現形式為佣金制、績效工資、獎金。
（4）薪酬支付的依據以市場為基礎，主要適用物件低層可替代人員、特殊人才、戰略夥伴人員，表現形式基礎工資設計中的市場比較、市場工資、談判工資。
3、薪酬設計模型
（1）原則與政策：內部一致性、外部競爭性、激勵性、可行性。
（2）薪酬技術：工作分析、職位說明書、職位評價、內部薪酬結構；市場界定、市場調查、政策線、薪酬結構；年資基礎、績效基礎、激勵導向、激勵計畫；規劃、預算、溝通、評估。
（3）薪酬目標：效率、公平和合法。
第七講員工培訓與發展
1、簡述影響企業（組織）特殊培訓決策的主要因素。
答：特殊培訓，即培訓所獲得的技能僅對目前受僱的企業或組織有用。
承擔特殊培訓的企業，希望雇員能學得快並長期服務於企業，以便企業收回培訓投資。內部勞動力市場對這類企業有兩方面的吸引力：一是企業能在工作中觀察工人，從中獲得第一手資料，如誰學得快，誰容易被激勵，誰可靠等等，這樣，就可以正確地決定對誰進行培訓。
二是有利於促使雇員依附於企業。企業不用外來者填補較高階的職位空缺，使雇員知道自己有一條晉公升高階職位的通道。員工如果辭職，就會失去這種優越地位，因而願意成為企業長期的雇員。
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