目前，從優秀教師隊伍中提拔和任用中層幹部，已成為許多學校幹部選拔的主要途徑，這樣做的原因不外乎兩個方面：一是優秀教師在教育教學工作中成績突出，在學校教職工中有一定的知名度及能效度，從中提幹可以在教職工中起到激勵和榜樣作用；二是學校將這一舉措作為對優秀教師獎勵和肯定的一種手段，抑或是留住人才的一種需要。這原本無可厚非，作為新提拔的學校管理人員，首先必須具有一定的工作業績，否則將難以服眾。
而步入領導崗位，對於一般教師而言，也是個人事業成就的主要表現之一，這符合「不想當元帥的士兵不是好士兵」的法則。因此，無論從學校領導到教師層面，都認為從優秀教師中選拔學校中層幹部是順理成章的，而對其中潛藏著的負面影響卻考慮甚少。以下是筆者對這一問題的思考。
一、從優秀教師中選拔中層幹部存在的弊端
1.直接造成學校優秀教師能效降低，優質師資缺失
不少人認為，做了行政幹部，優秀教師仍然會很優秀。其實不然，就一般學校而言，行政人員的工作量分為管理工作和教學（教育）工作兩部分，兩者各佔一半。也就是說，乙個優秀教師成為學校領導後，其工作性質只有一半是教師，另一半則變成了行政新手（其角色相當於教師隊伍中的新教師），原來可以教兩個（或以上）教學班，現在一般只能教乙個教學班，而剛剛接手的行政管理工作卻需要花費較多的時間和精力去摸索和思考，相對於原先游刃有餘的單一的教學工作來說，顯得尤為吃力，因此，需要投入比半個教學工作量更多的精力，這無疑會影響和打亂他們原先從容的教育教學行為和節奏，甚至影響到自己原先較佔優勢的教學工作（如備課不充分、作業不能及時批改、和學生缺乏交流等），直至最後影響到自己的教學質量。
這樣看來，原先學校的乙個優秀教師，在步入行政崗位後，也許在教育教學專業上連半個優秀教師的實際作用都難以發揮，從而嚴重降低了優秀教師在整個學校教師隊伍中的能效度，其結果勢必會造成學校優質師資的缺失。這一現象在農村中學尤為明顯，因為一般農村中學所保留的優質師資原本就相對薄弱。筆者曾經調查過一所農村高中，在近三年的時間內，該校就有11位優秀教師先後被提拔到中層崗位上，加上其他如教師調動、辭職等因素影響，該校現在的優質師資可謂損傷過半，從而對該校的教育教學工作造成了嚴重的影響。
2.加重了優秀教師的心理負擔
在作為行政幹部之前，優秀教師的角色只是單一的教師或班主任，經過多年的探索和實踐，對自己從事的教育教學工作早已得心應手，工作中取得的績效也會讓自己在面對學生及同行時充滿信心。但一旦進入管理層面，工作的物件變成了昔日的同行甚至師長，雙方對各自角色的轉變難免會在心理上產生一些微妙的變化，加上本身對教師（學校）管理業務不熟悉，開展工作時常會因底氣不足而變得小心翼翼，患得患失，一方面非常想把工作做好，以便樹立威信，不負領導信任，另一方面又由於缺乏經驗，管理（組織）工作常不如人意，很想組織活動，又很怕組織活動，時常有進退維谷、如履薄冰之感，其心理壓力凡親歷者皆深有體會。
同時，由於行政工作牽扯了大量的精力，因而在個人教學業務中的投入勢必相對較少，這或多或少地影響了自己教學業務的發展和教學質量的提高。而作為行政領導，相較之做普通教師時，對自己的教學業績要求卻有了新的提高，教學成績好是理所當然，一旦失手其內心將備受煎熬，這無形中又會導致他們承受更大的心理負擔。
再則，如果仍一心專於教育教學業務，對擔任的行政工作不作思考，或開展不力，無所建樹，行政職務有名無實，雖然會因實際工作量的減少在體力上稍感輕鬆，但內心時恐有「空佔茅坑」之非議，故而在工作中仍不免戰戰兢兢，面對同事時，非但沒有絲毫成就感，反而會覺得自己不夠正大光明。
3.優秀教師不等於稱職幹部
根據加德納的多元智力理論，人的智力由言語——語言智力、**——節奏智力、邏輯——數理智力、視覺——空間智力、身體——動覺智力、自知——自省智力和交往——交流智力等7種智力組成，但這7種智力並不是在每個人身上同時凸現，這就為新型的人才觀提供了依據。古人云：「一屋不掃何以掃天下」，但能掃一屋者比比皆是，而掃天下者能有幾人？
同樣，能管理好乙個班級、能教好乙個班學生的優秀教師相對較多，但並不是每個人都能成為合格和稱職的領導、成為優秀的管理工作者。對於學校來說，有些優秀教師，讓他們僅作為一名教師或班主任，要遠比做一名中層管理者發揮的作用及對學校的貢獻更大！如果給他們乙個班級，哪怕是最差的，很可能在不長的時間就會變成優秀班級，而給他們乙個部門（或學校管理條線），或許從領導到教職工對他們的工作都難以認同，最終的結果可能會導致原先的優秀教師成為一名不合格的中層幹部，這不僅影響到學校工作的正常開展，也影響了優秀教師的自身發展。
當然，也並不是說每個步入領導崗位的優秀教師都會出現上述情況，但作為學校層面，要盡量避免這一現象的發生。
二、學校任用中層幹部應注意的問題
1.要以發展的眼光，全面考察，量能而用
學校在選拔幹部時，首先要對選拔物件進行全面的考察和衡量，要能結合考察物件的特長和個人優勢，給予正確的**和定位，然後結合個人優勢安排合適的管理崗位。要從愛護優秀教師、保護學校優質師資、促進學校持續發展的角度出發，不帶任何個人情感因素，量能而用，以最大限度地發揮優秀教師的效能度。
同時，為了盡量避免因提幹而可能導致優質師資缺失的現象發生，最大限度減輕其可能造成的負面影響，學校要注重優秀教師後備人才的培養，可採用「傳、幫、帶」的形式，給優秀教師配備「徒弟」或助手，一方面讓優秀教師的教育教學優勢得以延續和放大，另一方面也能避免他們在管理工作中因為一些細小雜務（如分發通知、列印文稿、布置活動場所等）浪費時間，以減輕工作負擔和壓力。
當然，學校也要及時加強對新幹部的指導和培養。可本著「缺什麼補什麼」的原則，盡量使他們成為一專多能的人才，在具體工作中予以支援和幫助，在生活上予以關心，在情感上予以理解，以解除其後顧之憂，從而促使其迅速成長和成熟。
2.要轉變價值觀念，留住人才
學校對優秀教師的肯定和獎勵其實可有多種形式，並非一定要採取行政提拔的方式。作為學校領導層面，要敢於摒棄從眾心理，切實轉變人才價值觀念，構建科學合理的評價機制。同樣，留住人才，提幹也不一定是最合適的手段，現在提倡的「事業留人、待遇留人、情感留人」都是理性的人才策略。
優秀教師較之一般教師更具進取心，更注重自身發展，他們更多關心的是工作的環境、工作的氛圍，只要學校層面能真正從促進學校和教師發展的角度出發，努力為教師發展創設平台，使優秀教師的自我效能感得以充分展示，同時，加大情感投入，對優秀教師從事業上、生活上、思想上進行全方位的支援和關心，學校就會形成積極向上的良性氛圍，留住人才以至吸引人才局面將會水到渠成。
3.教師要加強學習，努力提高管理能力
對於進入中層崗位的優秀教師而言，要盡早完成角色轉變，加強理論學習和實踐探索，努力提高自己的管理水平和工作能力。在開展具體工作時，要學會規劃和設計，方案要切合學校實際，平時多和教師交流，了解他們的真實想法，從真正關心、幫助教師成長發展的目的出發，求得同行的理解和支援。平時注重學習一些管理方面的理論，提高自身的素養和管理能力，學會多思考、多總結，以形成自己的工作方式，培養自己的工作個性和風格，進而使自己成為可獨當一面的優秀管理工作者。
4.教師要及時調整心態，完成角色轉變
優秀教師在步入管理崗位後，要對自己即將從事的工作性質進行重新審視，對所擔任的角色進行重新定位，並根據工作物件和性質的變化，調整自己的工作方式。在平時的工作、生活中，注意以更高的標準要求自己，以維護自身的幹部形象，多寬容奉獻，少爭利計較，以贏得群眾的認同。對開始工作的結果有乙個合理的期望值，切忌盲目自信，自以為是，在遇到挫折時及時調整心態，多進行換位思考，多進行批評反思，以減輕不必要的心理負擔。
學校工作是乙個系統工程，幹部的任用和管理是其核心組成部分，尤須慎重，如何避免因各種因素而造成用人不當局面的出現，最大限度地發揮人才優勢，仍是尚待學校管理者深入研究的課題。
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