一、引言
企業培訓，乙個被越來越多人關注的話題。當世界500強企業和國內知名企業紛紛建立企業大學或管理學院的時候，當tcl、萬科、華為在企業培訓上取得成功後，很多老闆、總經理、hr負責人通過外部交流與學習，都了解到了企業培訓的重要性。於是，近年來一場空前規模的企業培訓運動、熱潮接踵而至。
隨後很多企業培訓部門被建立起來了，很多培訓機構火起來了……企業培訓對於企業和員工都有好處，這是硬道理，但是我們發現絕大部分企業的培訓效果確是差強人意，究竟是什麼原因導致的呢？筆者思索著。
二、常見的企業培訓
1、運動式培訓。運動式培訓是指企業內部組織的以口號式、運動會式的全員培訓。這種培訓一般一年組織一次或幾次，在外面請個知名講師，既然是知名就要全部員工都來聽呀，不能浪費。
在培訓時人山人海，激情高昂，會上大家興高采烈，培訓氛圍好。由於這種全員培訓的針對性不強，培訓時感覺很好，培訓結束後，全部員工打回原形。該狀態差的還是差，不積極的還是不積極，解決不了問題的還是不能解決問題，培訓效果差，且費用高。
但是很多老闆很喜歡熱鬧，而且臉上有光彩，這就是它存在的理由。
2、狹義式培訓。狹義一詞，顧名思義就是簡單、膚淺、狹隘的，也就是說不是系統的、整體的、完善的。我們先來了解一下什麼是廣義培訓，廣義的培訓包含：
培訓需求分析（根據企業戰略目標、崗位需求、員工需求確定）——開發相應課件或尋找外部課件資源——內部培養講師或尋求外部講師——組織實施培訓（培訓計畫明確，資源準備充分：資金保障、場地、設施齊全）——培訓評估（訓前、訓中、訓後）——持續的績效改進或再培訓。而狹義培訓的過程就很簡單：
頭腦一熱想培訓——尋找課件和講師——開展培訓——結束。在中國，大部分的中小企業都用狹義培訓這麼去理解培訓的，完全沒有延續性和常態性。這種培訓更多的是為了培訓而培訓，為了表示培訓部門的存在而開展。
3、東施效颦式培訓。東施效颦的典故大家都是比較熟悉的了，而恰恰還存在這種型別的培訓。當然人家已經屬於是好學的老闆或企業了，他們看見知名企業都這麼做，自己也想這麼做，但是只是將別人的某某方案或某某體系不加修飾地照搬照抄過來。
當然，他們的出發點是好的。但是，他們忽略了自身的實際情況、發展階段、員工的需求，他們把乙個波音747的發動機裝在了一輛拖拉機上，在內部培訓資源缺乏的情況下，還沒學會走路就想跑起來，結果只有乙個——跌倒（失敗）。
4、系統培訓和體系培訓。這兩種型別的培訓就是很多大型企業和培訓管理較為完善的企業所在開展的，是有異於以上三種型別的，且是正確的、健康的、企業所需的培訓，後面將做重點闡述。
三、培訓該如何做
那麼我們的企業需要什麼樣的培訓，我們應該怎麼做？
1、明確思路
俗話說：「磨刀不誤砍柴工」，乙個正確的想法或計畫是成功的一半。所以，每個企業都應該對自己做乙個評估，究竟什麼樣的培訓是我們現階段需求的，什麼是對我們企業發展有利的。
大企業需要大體系，小企業可以有小體系，並非是上千上萬人的企業才需要體系支撐。當然百把號人以下的小企業可能需求少一點，但是小企業肯定也需要培訓，員工也需要學習進步，而且還關係到企業的發展，關鍵是我們要清楚我們的需求是什麼。
切忌出現夜郎自大的情況，明明自己企業連培訓室、培訓專用電腦、投影儀等基本裝置的都沒有，就大談特談什麼計畫和設想。我們要從基礎做起，萬丈高樓平地起，只有根基打牢了，我們才能在這基礎上很好的發展。
2、搭建適合企業的培訓系統">培訓系統和體系
每個企業的發展階段和規模不一樣，使得相匹配的需求也不一樣。俗話說，適合的才是最好的。好比男女之間談戀愛，也許對方真的很優秀很完美，但是不適合我。
那麼不同型別的企業適合什麼樣的培訓呢？筆者總結如下：
（1） 大型企業
大型企業由於自身的規模和內部的需求，需要的是完善的、體系化的建設，所以需要建立培訓體系。培訓體系是指在企業內部建立乙個系統的、與企業的發展以及人力資源管理相配套的培訓體系。建立和完善有效的企業培訓體系，是培訓管理工作的核心任務。
按照筆者的理解，培訓體系包含著很多個子體系，主要有：培訓課程體系、培訓講師體系、培訓實施體系、培訓評估體系、培訓資源保障體系、資訊知識管理體系等等。
以培訓課程體系為例。課程是企業培訓的「產品」，產品的質量如何，關係到「顧客」的滿意度高低，也決定著培訓的質量。一般來說，培訓的任務可分為三個方面：
1、豐富專業知識 2、提高業務技能 3、改善工作態度。通過培訓使職工的素質水準和工作能力進一步符合企業期望的要求，為提高企業的管理水平、產品質量和經營效益服務；幫助解決企業經營管理業務中的實際問題， 促進企業的生產發展和服務公升級。
同時，培訓體系建設是一項系統工程。公司相關的管理層要承擔起相應的職責。高層領導主要是從巨集觀上加以把握和調控，根據公司發展需要，確定人員培訓政策和相應的制度條例，把人員培訓納入公司用人體制。
在培訓需求分析和訓後實施、評估等工作上，則要充分發揮各部門中層和基層管理者的作用。美國通用電氣公司（ge）的人才培養機制一直為世界所稱道。ge之所以能有今天，是與公司高層對培訓的重視和人才培養體系的建立分不開的。
（2）中小型企業
由於中小型企業的規模和需求沒有大型企業那麼高，可能暫且還不需要提公升到培訓體系的層面上。但是系統的培訓還是必須的，系統的培訓其實就是指廣義培訓：培訓需求分析（根據企業戰略目標、崗位需求、員工需求確定）——開發相應課件或尋找外部課件資源——內部培養講師或尋求外部講師——組織實施培訓（培訓計畫明確，資源準備充分：
資金保障、場地、設施齊全）——培訓評估（訓前、訓中、訓後）——持續的績效改進或再培訓。系統的培訓工作可以提公升人力資源部的系統的運作和效率，所以作為hr，應該去掌握系統培訓中的每個環節，並建立各種相對應的工具。同時熟悉掌握每個環節中應具備的技能和技巧，以培訓需求為例：
如何識別培訓需求？如何設計培訓需求調查問卷？等等。
總之，企業建立系統培訓和體系培訓的最終目的是為了持久有效地將培訓進行到底，讓培訓發揮最大的效果，讓培訓走上正規化，讓培訓成為企業的家常便飯，灌輸到每乙個員工的思想裡，並成為一種提公升自己和企業競爭力的必備工具，也是培訓管理者的核心任務。
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