企業老闆想賺錢、想成功，這是天經地義，無可厚非。然而，幫助員工賺錢、成功，才是自己成功的基礎、才是硬道理，提高員工素質才是基本保障、方法與路徑。老闆們已經認識到企業中戰略、組織、機制、制度、流程、文化的重要。
老闆的角色定位也非常準確：做戰略!做機制!
做文化!做團隊!老闆們明白各自的分工：
領導做決策、中層做執行、員工做專注。
即使是企業解決了戰略、組織、制度、流程和執行力等方面問題後，企業運轉也未必是想象的那樣正常，效益也未必是那樣的明顯，專家的意見也未必是那樣的靈驗。
經過長期觀察，發現有兩個問題比較突出：一是企業老闆知道企業最大的資產、資源是企業的優秀員工，卓越團隊和團隊精神是企業的核心競爭力;但執行起來總是不到位、有偏差，實質上老闆仍然把員工當做負債、成本加以使用，員工在制度的約束下難以發揮自己的能力、潛力、個性、積極性、主動性，難以培養出員工的忠誠度;有些企業老闆雖然比較注意激勵與溝通，知道運用「人本化」的手段來管理企業，實質上還遠遠不夠，只有當員工賺錢、滿意、成功時，企業老闆才能真正賺錢、滿意、成功，企業才能飛得更高、走的更遠。二是在很大層面上企業員工素質的低下，是不爭的事實，企業即使解決了戰略、組織、制度、流程和執行力等方面問題，企業沒有乙個優秀的員工隊伍，也是無源之水、無本之木。
老闆如何提高員工素質，如何給員工插上騰飛的翅膀，在解決上述第乙個問題的前提下，其方法非常簡單。比如：
1、讓員工定期參加一些他們通常不參加的會議;這將有利於他們開闊視野，增強互助的協作精神。
2、在公司內外組織乙個「乙個主意」俱樂部活動，訓練員工的思維與觀察能力，養成動腦習慣。
3、讓你的小組成員實地觀察你是如何處理顧客批評，如何組織正式報告會，怎樣到處走走看看，用你的風格去啟發他們，用你的素質去影響他們。
4、實行崗位輪換制度。
5、協助員工做好職業規劃，鼓勵他們考職稱，參加繼續教育，參加公司內外的培訓班，並制定相應的獎勵政策。
6、鼓勵員工成為各個專業協會的資格。
7、鼓勵員工就自己的研究或工作專案在公司內外進行報告。
8、經常認真組織對外參觀學習。
9、有意把外單位或**商請來進行交流、互動。
10、當然少不了價值觀、企業理念的灌輸等。
這些看起來簡單，實質上就是如何引導員工學會思考?如何從顧客身上、**商身上、公司領導和員工身上學會他們的經驗和做法?如何在生活中平凡而點點滴滴的小事積累他們的經驗?
像兩千年前的師傅帶徒弟的做法，現在看起來仍然管用，表面上這些是虛的東西，是沒有人願意認真去做的東西，卻對提高員工素質有用。
對人的判斷是藝術，不是科學!
因為人是活著的，管理企業是門實踐的藝術，所以選擇乙個合格的管理者就不是那麼輕易能做到的。什麼叫實踐的藝術?就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠不會。
這就是很多專業和行業都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來，反而是那些沒有什麼相關學歷，一步步從基層幹上來的人頂用的原因。於是，老闆們犯愁了。管理職位就這麼幾個，企業這架敏感的鋼琴經不住很多人輪流敲呀!
那麼，把別的企業訓練好的人挖來是不是就行?也不行。因為管理者的通用性差。
不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終;讓王石去管理soho，也不見得玩得轉。
所以，即使像ge那樣世界頂級的企業，選人時窮盡世界上最先進的各種評估方法，依然不能解決韋爾奇的問題，當然也不能解決比ge小一些企業的選人問題。
骨幹是「用」出來的，而不是「選」出來的
後來，隨著選擇和使用管理者的經歷越來越多，逐漸明白了「伯樂相馬」純粹是個現代人演繹的神，天下就沒有能把人這種靈長類動物看準的伯樂。選人的對錯往往同用人的對錯分不開，而且後者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日後用對了人。
為什麼說用人比選人更重要?因為企業是追求效率的，在有限的成本、時間和空間內，任何企業都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個人很好，但太貴;這個人便宜，但經驗少。
或者還有沒有更合適的?10個候選人少了，能不能再找10個，20個?30個中也沒有最合適的，算了，只能矬子裡拔大個兒。
因此從理論上說：一是任何企業選的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企業選到平均素質管理者的概率都最大。
於是，老闆們比拼實力的時候開始了——看誰能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。
用人三則
那究竟有沒有能讓大多數老闆把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢?很遺憾，沒有。因為正確的做法首先需要大多數老闆改變自己的性格和價值觀，但這樣很難，所以，優秀的老闆總是少數。
不信請看看，你能這樣做嗎?
不要培養預備幹部
首先，把你公司的後備幹部隊伍、你心中的**人和你口上不承認，但其實心中存在的親信們徹底取消，並且從心裡相信：你看人的眼睛是不准的，頂用的管理者必須是打拼出來的!就像現在美國民主黨**候選人希拉莉和歐巴馬之爭，不到最後一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。
讓大多數管理者感到公平的正確做法是：每個人都有機會登上企業最高管理者的位置，一切以經營管理結果說話，不到最後一分鐘誰都不應該知道，他(她)就是理所當然的**人。這才是企業最可靠的不拘一格選人才的穩妥做法。
因為商場和人生一樣，都是一場馬拉松，途中什麼都可能發生。這就是海爾所說的：「賽馬不相馬。
」因為乙個公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。
選定的管理者就是最好的管理者
其次，管理者一旦選定，你就必須從心裡相信他是最好的管理者。什麼叫最好的管理者：第一，他不會佔你一分錢的便宜。
因此，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權，不論多大籌碼，除了合理的流程和制度的監督外，絕不應該用人監督人。第二，他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信：
他是最好的。真正想獲得頂用管理者的老闆每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費，這是培養管理者必須花的培訓費。讓人成熟的不是歲月，而是經歷，管理者同理。
其實，信任和授權是老闆們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這樣怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信;你認為他們不能幹，他們就真不能幹。
信任和授權是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論——人與人的關係互動往往導致期望成真。老闆對管理者的過度防範往往會導致管理者真的背叛。
斷後路——不成功則成仁
最後，一旦任命了管理者，就要斷後路，讓他知道這不是鍛鍊，幹不好只有被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沉舟的人，心態是不同的，正是不同的心態才導致不同的命運。不僅要斷管理者的後路，老闆更要自斷後路，不要為乙個職位準備乙個超級候補，這是乙個表面看似合理和穩妥的人事應急方案。
然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時，必然會為企業內鬥埋下伏筆。想想看，是人，誰總安于為大局著想長期坐冷板凳?因此摩擦是必然的，於是，在位管理者的發揮不可能不受到影響。
再於是，是人選錯了，還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。
員工工作不力的癥結與對策
在實際工作中，員工的表現主要體現在三個方面：一是技能，二是責任心，三是品德。
在本課中，我們著重**的是前兩個方面，而它們都與管理密切相關。
1.將進步與過程都納入考核。
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