個性化服務能使酒店彰顯特色，成了如今酒店業用之四海而皆準的制勝法寶。然而，個性化服務究竟怎樣才能落在實處？為什麼我們口頭上、大會小會上可以再三地強調，而真正實施起來卻效果不理想？
我認為將個性化服務制度化不失為一種有效的途徑。
「個性化服務的制度化」。這個論斷不知是否會引起酒店業同行的異議，既是制度化，又何來的個性？而當我們用辨證的眼光來看的時候，會發現它們其實是一對矛盾的統一體。
個性化服務最終是靠酒店的每乙個服務員來實現的，而各個服務員的素質良莠不齊，對工作的熱情有高有低，加上情緒高低的變化都是不爭的事實，因此個性化的服務就完全可能在某個服務員沒有能力處理某個問題的時候、某個服務員情緒不好的時候而被大打折扣。由此我們可以看到，個性化服務僅僅依靠服務員的主觀能動性是遠遠不夠的，它還離不開制度的支撐。換句話說，就是把個性化服務的例項作為制度確定下來，變成乙個可操作的程式，並要求每個服務員都必須做到。
舉乙個很小的例子:酒店的餐飲服務員在客人準備吸菸的時候，都會主動地替客人打火點菸，所有的服務員都只是用打火機把煙點燃，但有乙個特別有心的服務員卻在點菸的時候用另乙隻手擋住火苗以防止它亂竄，使客人感覺更加安全。這種獨創的個性服務有的服務員可能會跟著學，但有的可能就不會學，還有的就根本懶得去學。
這時候，就要靠制度來起作用了，把這一操作例項作為制度或是操作程式規定下來，每個服務員都必須照此操作，否則視為失職。在內因和外因的同時作用下，服務才能真正地上乙個台階，也只有在所有的服務員都能做到的時候，為客人的服務才能是最周到的，給客人的印象才會是最深刻的。這是乙個客人在一家酒店的親身感受:
「我第一次來到這家酒店，當我步入大堂，服務員微笑著迎上來稱呼我的名字。兩分鐘後，我被帶到房間休息，有服務員已替我辦好了所有的入住手續。當我洗浴完畢，坐在環境幽雅的咖啡廳，一杯香氣四溢的咖啡己端至我的面前，而那正是我最喜歡的品牌，這使我想起在與服務員的聊天中，我說起過我喜歡這種品牌的咖啡。
……第二天，當我從夢中醒來，我第一眼就看到了我最喜歡看的那份報紙，原來服務員曾問過我最喜歡看什麼樣的報紙……」
這個服務案例顯然牽涉到了整個酒店的聯動，它不是依靠一兩個服務員憑著自己的主動熱情就能實現的，而是需要一整套嚴密的操作流程來完成，任何乙個環節都不容忽視： 首先，銷售人員要及時將客人的到店時間及有關資料交代給當班的服務員，使服務員能夠準確地識別客人並叫出他的名字；在客人到店時，服務員要主動熱情地與客人交流，以便掌握更為詳細的資料，如客人的喜好等等，並將這些資訊及時傳達到各個部門；銷售部門還得與供貨商確定常規性的合作，以保證每個客人喜歡的東西都能及時地送到客人的手上…… 當我們把這一系列的服務過程通過制度確定下來，使之成為每個服務員必須完成的工作程式時，每乙個工作細節才能真正落在實處，否則的話，任何乙個環節的錯失都可能使我們的努力付之東流。
所以說，「個性化服務的制度化」可以將服務員單體的個性化服務提公升為整個酒店的特色服務；將偶爾的個性服務轉變為常規性的特色服務；將只有個別客人能享受的個性服務變成所有客人都能享受到的特色服務。這樣，我們才能贏得更多的客人，酒店的服務也才能真正地上乙個台階。當然，將個性化服務制度化也要避免它消極的一面，即它有可能使服務員過於依賴制度，反而扼殺了自己的主觀能動性和創造性，而這正是酒店提公升自身服務品質的源泉，沒有了他們的創造，新的個性化服務的模式從何而來？
這就需要酒店強化激勵機制，鼓勵員工不斷地創新。在創新——總結——推廣這種良性的迴圈中，不斷地使酒店的服務和管理層次得到提公升。
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