第6章專案時間管理
本節術語較多、涉及的工具&技術也不少。
主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進度制定、進度控制6個子過程。
1.1活動定義：就是對wbs的進一步分解。將wbs的工作包分解為更小的部分-進度活動
1.2活動排序：兩種專案進度網路圖：前導圖（pdm）、箭線圖（adm）
前導圖可表示四依賴關係：fs、ss、ff、sf，箭線圖只表示一種依賴關係：fs
兩個術語：提前與滯後
1.3活動資源估算：確定要使用何種資源、數量，及何時使用，該過程與成本估算緊密配合。
1.4活動歷時估算：也就是我們常說的工作量估算。四種工具與技術：
專家判斷
模擬估算
引數估算
三點估算（pert法）：要重點掌握：三點估算方法、正態分佈計算。
1.5 進度制定：
關鍵路徑法（cpm）：是專案整個路徑中最長的路徑，是專案完成的最短時間
關鍵路徑可以有多個，但是越多，專案風險越大。
向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源
掌握相關的術語：浮動時間、
進度壓縮兩種方法：趕工、快速跟進
書中還提到一種關鍵鏈法，是考慮了緩衝時間。預留乙個總緩衝時間。
第7章專案費用管理
一、實現價值技術(evt)
1、基本指標:
ev(bcwp):實現價值，實際完成工作的預算費用
pv(bcws):計畫價值，計畫完成工作的預算費用
ac(acwp):實際費用
bac:完工預算，專案總的估算費用
bdac:基準完工工期
2、差異分析:
cv:費用偏差(cv大於0代表費用節約;反之則為費用超支)，cv=ev-ac
sv:進度偏差(sv大於0代表進度超前,反之則為進度落後)，sv=ev-pv
3、績效分析:
cpi:費用績效指數(cv大於1代表費用節約;反之則為費用超支)，cpi = ev/ac
spi:進度績效指數(sv大於1代表進度超前,反之則為進度落後)，spi = ev/pv
4、趨勢**:
etc:完工尚需費用預算
基於非典型的偏差計算(以後不會再發生類似偏差時): etc = bac-ev
基於典型的偏差計算(當頭偏差可代表未來的趨勢時): etc = (bac-ev)/cpi
eac:完工總費用預算
使用新估算費用來計算 eac = ac+etc
使用剩餘預算費用計算 eac = ac+(bac-ev)
使用cpi計算 eac = ac+(bac-ev)/cpi = bac/cpi(pmp認證最常用)
使用spi<1 計算 eac = bac/(cpi*spi)
vac: 完工總費用偏差 vac = bac-eac
edac:估計完工工期 edac = bdac/spi
5、估算ev的方法:
自下而上的統計法.
公式估算法:
50/50法則開始計50%,結束計50% (保守,pmp認證最常用).
20/80 法則開始計20%,結束計80% (更加保守).
0/100 法則開始計0%,結束計100% (最保守的).
6、evt績效指數的解讀:
基對對evt績效分析的結果,cpi和spi可能會出現多種組態,如下圖所標:
*注:經驗表明,在專案的早期,cpi和spi通常不是很穩定,這是因為作為cpi和spi計算依據的ac和pv都比較小,而ev是估計值,如50/50規則報告法.一般在專案進展到20%左右的時候,cpi和spi才會比較穩定.
二、折舊法
舉例：某企業一固定資產的原價為10000元，預計使用年限為5年，預計淨殘值200元.
1、直線折舊法(sld)：在裝置使用期內等值計算折舊費。
年折舊率＝（1-預計淨利殘值率）/預計使用年限×100％
年折舊額＝ 固定資產原值*年折舊率
舉例計算：年折舊率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6%
年折舊額＝ 10000*19.6%=1960元
2、加速折舊法（ad）：在裝置使用的前期計量更多的折舊費，隨著裝置的老化，計量的折舊費遞減。
雙倍餘額遞減法(ddb)：
年折舊率＝2/折舊年限*100％
年折舊額＝固定資產原值*年折舊率
舉例計算：年折舊率＝ 2/5*100%＝140%
1年折舊額＝ 10000*40%=4000元
2年折舊額＝ (10000-4000）*40%=2400元
3年折舊額＝ (6000-2400)*40%=1440元
從第四年起改按直線法計算折舊
4、5年折舊額＝ (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元
年數總和法(sqy)：
年折舊率＝ 尚可使用年限/預計使用年限折數總和×100％
年折舊額＝ (固定資產原值－預計淨殘值）×年折舊率
舉例計算：1年折舊率＝ 5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%
1年折舊額＝（10000-200）*33.33%=3266.67元
*加速折舊是一種比較穩健的財務處理方法，採用加速折舊的企業稅收方面也較為有利（早期折舊費高，企業利潤降低，繳納稅金降低）。
三、其他
現值(pv)：pv=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944
淨現值（npv）：npv=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672
價值分析（va）：v(價值)＝f(功能)/c(成本)
運營利潤：收入-（直接成本+間接成本）
運營資本：當前的資產-當前的債務
ad:工作數量（活動範圍）/生產率
slope:（壓縮成本-正常成本）/（壓縮時間-正常時間）;如果小於0，隨著專案/任務計畫時間的減少，成本上公升。
收益成本比率：期望收入/期望成本。測量相對於成本的收益（回報），不僅僅是利潤。該比率越高越好（如果比率超過1，收益大於成本）。
內部收益率（irr）:使得成本的計畫值等於收益的計畫值的利率。
第12章專案採購管理
一、合同型別：
佣金（fee）或稱費用：是買方在補償賣方的成本之後所增加的酬金，可以理解為賣方所實現的毛利潤（profit）.
激勵（incentives）或稱獎勵：是一種同步各訂約方目標的積極措施，能讓合同訂約方從對方關心的角度思考。
1、固定價合同（fp）
固定總價或者總包合同（ffp）：賣方承擔最高的風險，注重控制成本，獲利可能性達到最大。
固定總價加激勵合同（fpif）：在固定價的基礎上協定以某種方式來計量激勵。
舉例：合同的目標成本20000，目標費用2000，風險分擔比率70：30，最**24000。
如果發生為情況1：實際成本16000.情況2：
實際成本25000.買方應支付的總價和賣方的佣金計算如下：
情況1：買方支付總價：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200
賣方的佣金：19200-16000＝3200
情況2：買方支付總價：只支付最**24000，因為實際成本25000高於最**24000.
賣方的佣金：24000-25000＝-1000.
2、成本報銷(cr)
成本加激勵費合同（cpif）：合同付款在成本的基礎上疊加激勵費，激勵費通常以實際成本與預期成本之間的差異計量。
舉例：合同的估計成本20000，費用2000，風險分擔比率70：30。
如果發生為情況1：實際成本16000.情況2：
實際成本25000.買方應支付的總價計算如下：
情況1：買方支付總價：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200
情況2：買方支付總價：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500
成本加固定費合同（cpff）：合同付款在成本的基礎上疊加固定佣金。
舉例：合同的估計成本20000，固定費用2000。如果發生為情況1：實際成本16000.情況2：實際成本25000.買方應支付的總價計算如下：
情況1：買方支付總價：16000+2000＝18000
情況2：買方支付總價：25000+2000＝27000
成本加成本百分成合同（cppc）：以實際發生成本的百分比來計算佣金。賣方沒有動力控制成本，因為成本越高相應的佣金也越高。許多經濟社會環境明令禁止使用cppc合同。
舉例：合同的估計成本20000，費用為實際成本10%。如果發生為情況1：實際成本16000.情況2：實際成本25000.買方應支付的總價計算如下：
情況1：買方支付總價：16000+16000*10%＝17600
情況2：買方支付總價：25000+25000*10%＝27500
成本加價合同(cpf)：合同付款在成本的基礎上疊加佣金。如果佣金計量為成本的百分比，則是cppc合同。
3、時間材料(t&m)
時間材料合同（t&m）或單價合同（upc）：可以看作是固定價合同與成本報銷合同的綜合。時間材料合同事先約定了資料的單價，合同**以時間耗費的資源量乘以資源單價來計量。
舉例：10小時*10元/小時＝100元。
二、合同型別選擇
1、固定價合同：適合於工作範圍說明（sow）清晰、明確、完整，工作範圍預期變更的頻度與幅度比較少且小。否則不能選擇。
2、成本報銷合同：適合於買方有足夠行業經驗，以及可以投入管理賣方的精力，否則不能選擇。
3、行業慣例：遵從行業慣例也是可行的一種思維方式。
三、合同型別與風險
固定價合同由賣方承擔風險，而成本加百分比合同則由買方承擔風險。
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