管理案例分析

管理案例分析作業1 案例分析忙碌的生產部長

1．王雷和張立分別是這家企業哪一層次的管理人員?

答：王雷是中層管理人員，張立是基層的管理人員。

2．關於鎖的裝配不善問題，公司總經理應該首先責成誰負起最終責任?這依據的是什麼原則?

答：生產部長應負起最終責任，依據的是責任的不可下授原則。

3．王雷向總經理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請說明這些工作所體現的活動或職能性質。

答：體現：計畫、領導、組織、非管理工作活動及組織、控制職能性質。

4.依據王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利狀況怎樣？如果按照王雷的方案對生產活動進行調整，下半年的盈利將會怎樣？

答：上半年獲得利潤0萬元，如果按照王雷的方案對生產活動進行調整下半年利潤將增加到990萬元

案例分析新東方的戰略選擇

1.為新東方未來的發展提供適當的戰略建議。

答：進行第二次產業擴張。

戰略一：定位培訓行業，根植於培訓行業的定位戰略，是新東方今後很長的一段時間裡面發展戰略中的重點。

戰略二：加強細分市場，產業一體化，發展民辦大學。

2.針對日益強勁的競爭對手，新東方應該採取哪些競爭戰略？

答：戰略一：打公關牌，提高社會地位。

1.結合***「西部大開發」的號召，新東方應發動講師團到中國西部落後地區進行無償義教活動或免費就業培訓。

2.聯合教育部舉辦大型高校義講活動。

3.建立「新東方**」，作為高校或其他型別的教育**專案。

戰略二：完善渠道（place）管理。

根據不同業務性質，分別加強渠道經銷的作用。如以高校學生為市場目標的專案，就應該在各高校（或每乙個區域）設立**服務。

戰略三：增加品牌宣傳途徑。

1.相對加強大眾傳媒的宣傳力度。（如電視、報紙、相應的雜誌等等）

2.聯合電台，推出英語教育節目，提高品牌美譽度。（相對電視成本較低）

3.嘗試舉行社會活動，增強品牌影響力。（如大型英語比賽）

4.贊助或聯合其他有影響的活動（如申請做各類大型活動的官方全民英語培訓機構。）

管理案例分析作業2 小組討論案例：喬森家具公司的五年目標

1.你認為詹森董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什麼？你能否從本案例中概括出制定目標需要注意哪些基本要求？

答：這些目標並非從公司發展和市場的實際出發制定的，而是出於某種目的的，但又很難說不合理，只主要看他的戰略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標的短期實現有利於這個戰略目的。但如果說是為了企業的長期經營目的，不切實際的目標必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業績。

目標是組織在一定時期內通過努力爭取達到的理想狀態或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務，具體的目標專案和指標，以及指標的時限。在確定目標的具體問題上，由於組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標不同，其目標的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標合理有效，就必須遵循以下基本原則：1、統一性。

任何組織最重要的是確定組織的總目標。2、系統性。目標的確定要注意目標之間的協調關係。

3、預見性。目標是組織希望達到的預期效果。4、應變性。

組織的外部環境和內部條件都是在不斷發展變化的，組織的目標應當隨著情況的變化而相應地調整或作出必要的修改。5、科學性。目標必須在物件、要求和時限上是明確的和單義的。

2.約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式？其利弊如何？

答：獨斷**，這麼做會直接導致兩種結果。第一種結果，領導能力非常強，非常有遠見，而且恰好制定的目標非常合理，這種可能性是比較低的。

此種情況雖然目標制定非常合理，但由於沒有和其他高管**交流，而且對目標的制定原因等沒有進行闡述說明，很可能導致其他高管不支援和不贊成，沒有其他人員的配合執行，目標也是空談。第二種結果，由於沒有調研和與其他高管進行**，制定目標不合理，最後的結果就是失敗。

3.假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見後同意重新考慮公司目標的制定，並責成你提出更合理的公司發展目標，你將怎麼做？

答：依據目標制定過程，首先和中高層管理人員進行公司戰略的分析，然後做公司內外部的調研，最後根據綜合調研和分析結果，做目標的制定和分解，保證目標制定的合理性。並且，在目標宣貫時要得到大多數人的支援和認可，以保證大家能同心協力的為實現目標而努力，最終實現既定目標。

管理案例分析作業3 案例分析樂百氏的組織結構

1、樂百氏的早期組織結構為什麼是有效的，而後來卻不適應了？

答：早期的組織結構是直線職能制組織結構，這種組織結構是絕大多數剛成型的企業的首選，之所以在早期有效，是企業高層管理者能將企業的發展目標有效的傳遞到企業基層，作為高層管理者也能夠有效的監管。當企業的發展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業能得到很好的發展。

但是，隨著企業的發展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重於企業的長遠發展規劃與戰略決策。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而後來卻不適應了的真實原因。

2.結合本案例，談談樂百氏組織結構變化的歷程。

答：從2023年創業到2023年8月，樂百氏一直都採取的直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2023年8月到2023年3月，實施了產品事業部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區域事業部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩過渡。

3.組織結構與人的心理與行為有關係嗎？為什麼？

答：組織結構與人的心理與行為有關係。原因在於：

組織結構確定了人與人之間的關係，而這種關係的確定直接決定了人們在工作中對與他人關係的處理心理與處理方式。組織結構也決定了人在組織系統的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對於自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作許可權和方法的定位。

4.結合本案例討論各種組織結構的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？

答：案例可以看出來前期使有的直線後面事業部制.(產品和區域事業部)

直線職能制,以職銜制為基礎,在行政領導下,相應的職能,在這種直線制統一指揮的原則下.增加參謀機會.

而事業部以某個產品地區或顧客和依據,將相關的研究開發,採購,生產銷售等部門結合成相對乙個獨立的組織形式.主要表現在公司領導下面設定各多個事業部,各事業部有獨立性產品和市場.在市場上有獨立性和自主性..

實行獨立核算,屬於分權式的.管理結構.

,這事業部制在管理組織中屬於 m型組織結構,也就是多單位的企業.

它的特點按照企業的產出將業務的活動組織起來成立專業化的經營管理部門及事業部,這樣的部門按縱向的關係上,按照集中政策,分算經營的原則,促進高層領導與事業部之間的關係. 在橫向關係方面.各事業部均為利潤中心.

實行獨立核算

.三,企業高層和事業內部仍然按職能結構進行設計.

主要優點有

一.事業部有自己的產品和市場,能夠規劃未來的發展.能夠靈活的的適應自主市場出現的新情況迅速做出反應.有高度的靈活性和適應性.

二有利於高層領導擺託日常的行政事務,和直接管理日常的煩雜事務.使各事業部發揮積極性和創造性.提高企業的整體效益.

三.事業部是獨立經營的.有利於培養全面的管理人才,為企業的未來發展儲備幹部.

四.事業部作為利潤中心,便於衡量進行嚴格的考核,益於評價各種產品對公司總利潤貢獻的大小.用以指導企業發展的戰略目標和決策.

五.按照產品劃分事業部,便於組織專業化生產形成經濟規模.有益於提高勞動生產力和企業的經濟效益..

六.各事業部之間相互盡責,促進企業的全面發展.

七,各事業部自主經營,責任明確,使得目標管理和自我控制能力有效的進行.在這樣的條件下,高層領導的管理幅度,便可適時的擴大.

缺點:機構重疊,管理人員浪費,事業部獨立核算,只顧自己的利益,

二：星巴克

答：1、星巴克取得成功的關鍵因素是：啟發並孕育人文關懷，每杯，每人，每個社群皆有體會。咖啡是星巴克企業的精髓，咖啡，顧客，夥伴是星巴克的核心。

星巴克從咖啡吧員起就有**期權激勵制度（bean stock），為星巴克服務的工作年限越長越有利。每年可以限量賣**的。

除了**的期權激勵外，重要的是相對人性化的管理。還用不同的獎金激勵

。答：激勵的方式有培訓激勵、情感激勵、榜樣激勵、目標激勵；激勵的原則，公平性、物資激勵與精神激勵相結合、組織目標與個人目標相結合、約束與激勵相結合。

管理案例分析作業4 案例分析題諾基亞的工作團隊

1、請分析諾基亞工作團隊的構建有什麼特點？

答：主要以自我管理型團隊為主,強調員工自我管理的模式.經營過程和經營狀態,在生產手機通訊產品服務等方面.對員工的本身的狀態,自我管理型的團隊。

2、結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊？

答：任務導向法構築高效團隊要注意以下幾項:,(一)構築工作團隊規模不要超過12人,(二,)高績效工作團隊成員能力結構問題,要求技術專長,決策技術和處理人際關係的能力.

(三)角色分配,分為九種.第一創新革新的角色.第二種,探索和創造者.

第三種,平價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.

總結者和生產者.第六.控制和檢查者.

第七.支持者和維護者.第八.

匯報者和建議者.第九.團隊聯絡者.

建立高績效團隊,共同目標的承諾,建立具體的目標,確定有有效的領導和組織的結構.強調團隊必須有責任心.恰當的績效考核和評懲體系.

培養互相信任的精神.高績效的團隊。

3、諾基亞採取了哪種型別的溝通方式？其對工作團隊起到了什麼樣的作用？

答：員工俱樂部專屬於的網上論壇,在溝通方面在nokin員工日常工作之外建立了非正式的交友平台.

4、員工俱樂部屬於哪種群體？他對於工作團隊會起到什麼作用？

答：屬於友誼型的群體.維持齊心協力,增強每個員工的責任感,互相取長補短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務,取得較大的績效.有益於工作團隊

1.華為「狼文化」的內涵是什麼？

華為內涵是「狼文化」，這是因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場資訊的敏感性；二是耐寒，反映出百折不撓進取精神和不畏艱難的意志；三是結群，反映出團隊合作的精神。

2.華為是如何將「做實」的企業文化做實的？

縱觀華為文化，其產生和發展與三方面因素有關：一是企業的核心價值觀和企業家的價值導向，如，華為認為「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息」。「華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業」二是企業不同發展階段需要解決的核心命題，如，「產業報國」、「自我批判」、「集體奮鬥」、「職業化」、「誠信」、「國際化」，文化建設必須配合公司戰略來進行。

目前華為正在加緊國際企業文化的建設，如，「客戶導向文化」、「高績效文化」、「誠信文化」、「團隊文化」、「敬業奉獻文化」、「不斷進步」、「成本意識」等等。三是對員工關鍵事件整理歸納和宣傳，如，「紅、黑事件」等。

從文化的結構層次看，華為文化大概有四個層面：物質層面，建築風格、工作環境與國際化大公司接軌；行為層面，華為員工正逐步實現國際職業化，團結合作為客戶服務；制度層面，華為初步建立了全面與國際接軌的管理體系；精神層面，營造奮發向上、平實、成熟的文化氛圍。

談到文化建設的作用，華為人常用「搬石頭與修教堂」的故事來解讀。說的是有兩個人在搬石頭，有個過路的人問，「你們在忙什麼？」，其中一人回答說「我在搬石頭」，而另一位卻回答說「我在修教堂」。

若干年後，回答搬石頭的人還在搬石頭，回答修教堂的人卻成了乙個哲學家。兩個人同樣在搬石頭，為什麼最終的結果不同，因為願景不同。文化建設就是要解決員工願景、價值觀、心智模式問題，員工個人願景與公司願景最大程度的融合，一定會產生更大的工作動力。

華為人認為，華為的企業文化是全體員工建設的，不同層級的員工在文化建設過程中所起的作用均不相同。

高層管理者，把握企業文化發展的方向；中層管理者，根據公司導向著力建設組織文化；基層管理者搞好團隊建設，起到「傳、幫、帶」作用；普通員工，立足崗位做好本職工作；新員工，通過「見、修、行」三個階段融入企業文化。

在發展過程中，華為一直堅持以「愛祖國、愛人民、愛公司」為主導的企業文化，發展民族通訊產業。

3.簡述企業文化對企業發展的重要性。

每一家公司現在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的總競爭地位。雖然這已經是充分的理由，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。；公司唯有發展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。

每個公司都必須為它的員工和股東訂出一套文化的發展計畫。；凡能正確掌握在未來環境中影響企業文化的內外力量，並能採取對應措施的人，才能在競爭中獲勝。

乙個企業要想健康發展，成為百年老店，企業文化是最為重要的。如果企業沒有自己的企業文化，就沒有辦法對其員工進行相應的約束，也就沒有辦法具體的告訴其員工，哪些事情是應該做的，哪些事情是不應該做的；如果企業沒有自己的企業文化，員工就不知道如何處理公司的正常業務，只能按照領導的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業務之上，而去揣摩領導的心思，搞人際關係，這樣做的結果勢必對企業健康的發展產生不利的影響，最終導致企業的衰落。

企業文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司裡面的每一名員工都能深刻的體會到企業文化對公司發展的重要性。只有當員工深刻的意識到自己的行為是符合企業文化要求的，處處以企業文化來嚴格要求自己，那麼企業文化才能真正的發揮其最終的效果。

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