管理案例分析

案例分析的一般要求

分析案例要遵循理論聯絡實際和實事求是的原則，做到全面客觀、以案論理。通過分析案例，闡發事理。從具體的案例中推導出一般的原理，總結出具有指導意義和示範意義的價值。

在進行案例分析時，必須努力做到：

（1）言之有據。言之有據，即分析必須是有根據的，這個「根據」包括事實根據和理論根據。事實根據就是案例所提供的內容。

在分析時，我們不能離開案例所提供的材料，分析過程中所引用的其他材料也必須是真實的。不能以偏概全，更不能以假為真；理論根據也就是必須正確運用相關的原理，分析過程必須符合基本的原理。

（2）言之有理。言之有理，要求案例分析的過程必須是有說服力的，分析的結論應該反映了客觀的真理，不可以以偏概全，不可以主觀臆斷。分析時提出的有關解決問題的辦法、措施、對策等，必須是具體可行的、針對了客觀真實的。

一句話，觀點和材料必須是統一的。

（3）言之有序。在分析時，對所提問題要一一展開和層層推進。在展開說明時，要注意邏輯性，不能在材料和觀點之間作平行推移，同時要注意分析的語言要規範，避免語言的隨意性。

在案例分析時應該盡量避免：就事論事、牽強附會和生搬硬套。

閱卷時請注意

閱卷時，老師們請注意，不要太拘泥於提供的參***，只有考生有針對性地回答問題，言之有據、言之有理，都應該酌情給分。

補充案例1

陳躍在大學念的是園藝，現在一家規模很大的電子廠擔任生產線組長，他知道自己對生產管理是外行，因此工作就特別認真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，幹勁十足。

吳亮原是採購科的物料組長，最近被提公升為生產科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對陳躍的印象非常好。不過，後來他發現陳躍所管的生產線常發生問題，而問題的癥結就在陳躍身上。

原來，陳躍常常不在生產線上監督，一會兒跑庫房領料，一會兒運不鏽鋼到清洗房，有時候交成品去給質檢科檢驗，有時候則忙於產品入庫，做的盡是領班或物料搬運工做的事。

這時候，吳亮才豁然領悟到陳躍何以終日忙碌的原因。於是吳亮將陳躍叫到辦公室，拿出組長工作說明書給他看，當面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領班或物料搬運工，他自己則多在現場監督，並多費點心思在生產線的管理事務上。

陳躍受了吳亮的教訓後，再也不敢隨便離開生產線。只是由於忙習慣了，一時要他把全部的精力放在生產線上，他也不知道如何著手才對。吳亮看在眼裡，先後警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。

後來吳亮發現陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什麼以的，既可憐又可恨。

陳躍的生產線本來就時有缺料的現象存在，只是每次缺料並不嚴重，對生產進度沒有影響，而且事後又很快恢復供料。所以當時吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，並希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發生了生產嚴重的缺料，整條生產線都停下來了。

缺料的原因仍是由於陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時向採購物料組反映，以致延誤了對外採購的時間，終於造成了斷線。歸根結底，問題的主要癥結在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導致他無法掌握各項物料的供需狀況。吳亮對這件事非常生氣，責令陳躍在一周內定制定一套有效的管理辦法。

陳躍接到命令後，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對此甚表不滿，但情勢迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。

吳亮認為陳躍是個只動手不動腦的人，所以在辦法擬定後，吳亮還向他解說內容，示範給他看。這套辦法實施後，吳亮仍是不放心，數次巡視現場，看看陳躍的處理過程，確認無誤後，才放手讓他做。

分析說明：

1、作為生產線組長，陳躍主要的職責是什麼？

2、作為吳亮，應該如何幫助陳躍，使他能夠勝任班組長的工作？

案例一新任車間主任的困惑

陳偉虹是平山礦業公司露天礦機修車間的一位維修鉗工，技工學校畢業，今年38歲。他幹勁大、手藝高、肯負責、人緣好。車間主任李明視他為骨幹，常讓他代替自己去礦上或公司開幹部會，大家都說李主任的***非他莫屬。

今天是星期一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經住進職工醫院。晚上傳來噩耗，李主任在醫院與世長辭。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來**，讓陳偉虹臨時**車間主任，以免車間工作受到影響。周副礦長還特別強調，車間正在搶修的一台裝載機，這可是礦上等著要用的急活。陳偉虹答應周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把陳偉虹召去，正式通知他，公司已任命他繼任車間主任，並表示了祝賀和期望。陳偉虹匆匆趕回車間，參加突擊隊搶修那台裝載機。由於任務重，他不放心，又跟著夜班工人繼續乾到晚上九點鐘，在再三叮囑夜班班長抓緊工作後才回家休息。

周四早上，陳偉虹到班特別早，發現礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那台裝載機還未修好。陳偉虹急忙把車間白班工人召到一起，說明任務的緊迫性，希望大家群策群力，盡快完成任務。

陳偉虹略感鬆了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天採掘隊發來簡訊，說他們的一台主力裝置，32噸自卸卡車拋錨在現場，要求派人去搶修。陳偉虹清楚眼下每個人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱，下露採現場去搶修去了。

待他修好那台自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發現車間裡亂糟糟的一片：四輛待修自卸車有三輛在停工待料，忙問是怎麼回事。

工人們說已故李主任定下的規矩，備件要主任簽字才能領取。這時，礦上又有兩台故障車送到待修。陳偉虹辦完接車手續，周副礦長又來**要裝載機了。

聽說未修好，周副礦長明顯不快，說這將給礦上帶來很大損失。剛接完手機，公司常務副總經理又來**，讓陳偉虹馬上去總部出席幹部緊急會議。

本來陳偉虹知道自己被提公升為車間主任，還挺高興，對當好主任也信心十足。現在他開始擔心，對能否勝任車間主任一職，也變得沒有什麼把握了。

分析說明：

1、你認為機修車間工作陷入混亂的主要原因是什麼？

2、你對於陳偉虹今後要勝任車間主任一職，有什麼好的建議？

問題一：你認為機修車間工作陷入混亂的主要原因是什麼？p9------10頁；p17------19頁

參***：

機修車間工作陷入混亂的主要原因是繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區別，對中層管理者的職責缺少正確認識，沒有及時實現角色轉換。

（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執行層，其主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務。在部門和專業領域協調組織資源，監督和協調基層管理者的工作。

陳偉虹所在廠的車間主任屬於中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時實現角色轉換。

（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業工作，管理工作與作業工作可以並存。但中層管理者在組織中處於承上啟下地位，不宜過多承擔作業工作。

陳偉虹直接「把車間白班工人召到一起」「自己背起工具箱，下露採現場去搶修」，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責而非中層管理者職責。

（三）對於基層管理者，技術技能最重要。而對於中層管理者，需要更多人際技能，同時概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實質，洞察組織環境複雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。

陳「幹勁大、手藝高、肯負責、人緣好」，有一定人際技能，較高的技術技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實現角色轉換。

問題二：你對於陳偉虹今後要勝任車間主任一職，有什麼好的建議？

1、陳偉虹的當務之急先認真思考一落車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責任和權力。

2、在此基礎上及時實現角色轉換

3、同時建議陳偉虹的直接上級應及時與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當的幫助和指導，幫助明確職責實現角色轉換。

案例二喬森家具公司五年目標

喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期建立的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了相當的成功，隨著規模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。2023年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業，不斷拓展臥室家具業務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到2023年，公司臥室家具方面的銷售量比2023年增長了近兩倍。

但公司在餐桌和兒童家具的經營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。

喬森家具公司自建立之日起便規定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰略和有關的政策。2023年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產效率不高的問題，並對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。

與此同時，他還為公司制定了今後五年的發展目標。具體包括：

1．臥室和會客室家具銷售量增加20％；

2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％；

3．總生產費用降低10％；

4．減少補缺職工人數3％；

5．建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取5年內達到年銷售額500萬美元。

這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。儘管約翰開始承接父業時，對家具經營還頗感興趣。

但後來，他的興趣開始轉移，試圖經營房地產業。為此，他努力尋找機會想以乙個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經營，改善公司的效益。

托馬斯副總經理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發表什麼意見。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會後找董事長就公司發展目標問題談談自己的看法。

托馬斯對公司發展目標的質疑:

第一項目標太容易了這是本公司最強的業務,用不著花什麼力氣就可以使銷售量增加20%

第二項目標很不現實在這領域的市場上,本公司就不如競爭對手,決不可能實現100%的增長

第三項目標與第二項目標相矛盾想增加銷售量,就要加強產品設計和提高產品質量,還要擴大生產線,進行廣告宣傳,這些都要求增加費用,而不是什麼削減費用!

第四項目標亦難以實現由於要擴大生產,又要降低成本,這無疑會對工人施加更大的壓力,從而也就迫使更多的工人離開公司,這樣空缺的崗位也就越來越多,在這種情況下,怎麼可能降低補缺職工人數3%呢?

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