案例一新任車間主任的困惑
問題一：你認為機修車間工作陷入混亂的主要原因是什麼？p9------10頁；p17------19頁
參***：
機修車間工作陷入混亂的主要原因是繼任車間主任陳偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區別，對中層管理者的職責缺少正確認識，沒有及時實現角色轉換。
（一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執行層，其主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務。在部門和專業領域協調組織資源，監督和協調基層管理者的工作。
陳偉虹所在廠的車間主任屬於中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時實現角色轉換。
（二）有些組織基層管理者可能從事具體作業工作，管理工作與作業工作可以並存。但中層管理者在組織中處於承上啟下地位，不宜過多承擔作業工作。
陳偉虹直接「把車間白班工人召到一起」「自己背起工具箱，下露採現場去搶修」，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責而非中層管理者職責。
（三）對於基層管理者，技術技能最重要。而對於中層管理者，需要更多人際技能，同時概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實質，洞察組織環境複雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。
陳「幹勁大、手藝高、肯負責、人緣好」，有一定人際技能，較高的技術技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實現角色轉換。
問題二：你對於陳偉虹今後要勝任車間主任一職，有什麼好的建議？
1、陳偉虹的當務之急先認真思考一落車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責任和權力。
2、在此基礎上及時實現角色轉換
3、同時建議陳偉虹的直接上級應及時與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當的幫助和指導，幫助明確職責實現角色轉換。
案例二喬森家具公司五年目標
請你根據案例提供的材料，對約翰先生提出的4項發展目標進行評價，並據此說明目標制定的一般要求。
答：（一）目標具有如下特性：多樣性、層次性、動態性、激勵性。
就目標的激勵性而言，目標制定既要具備可行性，又要有一定挑戰性。目標過低或過高都難以起到激勵作用。合理的目標應略高於當前的能力，經過努力可以實現。
喬森公司臥室和會客室家具深受顧客歡迎。到2023年，公司臥室家具方面的銷售量比2023年增長了近兩倍。 作為公司主導優勢產品，約翰只確立「臥室和會客室家具銷售量增加20％」，目標明顯過低。
而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。約翰卻訂立目標「銷售量增長100％」，明顯目標過高，既不可行，也無法起到激勵作用。
（二）目標確立要體現如下原則：現實性原則、關鍵性原則、定量化原則、協調性原則、權變原則。
1、約翰先生提出的4項發展目標體現了定量化原則。
2、目標現實性原則要求目標應建立在對組織內外部環境進行科學分析基礎上，保證其切實可行。
依據上述標準衡量，約翰先生制定的第二項目標，即「餐桌和兒童家具銷售量增長100％」明顯過高，不具可行性。
2、確立計畫要體現協調性原則，即不同的具體目標之間應該是協調一致的。同時要突出重點。
約翰確立餐桌和兒童家具銷售量增長100％；同時又要保證總生產費用降低10％，減少補缺職工人數3％；目標之間缺乏層次感且有明顯相悖之處。目標間缺少協調性，目標體系有待進一步理順。
3、目標確立要體現權變原則。組織的發展必須要與組織外部環境和自身內部條件的變化相適應。因此，組織目標的內容和重點也應隨著外界環境、組織自身優勢的變化而變化。
（三）目標確定應建立在對環境的科學分析基礎上。 組織目標的確定首先要進行內外部環境分析（swot分析法），即全面收集、調查、分析、掌握組織外部環境和內部條件的有關資料，對組織內部的優勢和劣勢，外部環境的機遇與威脅作出客觀的分析和判斷，正確評價組織所受的影響程度，以此作為確立組織目標的依據。
約翰先生提出年銷售額達到500萬美元， 在托馬斯看來，未經市場調查和**，是缺少科學依據的。
案例三裕隆公司的目標管理與集團激勵
本案例分析題
第一題：試分析吳氏目標管理方法的特點？
答： 目標管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統管理方式。具體地說，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。
吳氏目標管理方法具備如下特點：
1、裕隆公司結合美國的以工作為中心的泰勒學說和以人為中心的行為學派，創造出了吳氏「目標管理」方法。
2、吳氏目標管理是一種參與式管理。其目的是通過目標激勵來調動成員積極性。
裕隆公司在設定年度計畫時，採用自下而上，員工自主制定，然後由上級進行可行性論證。上下級共同參與目標制定，員工既是目標制定者也是目標的實現者，突出體現民主參與、員工自我管理的特色。
目標不再是自上而下的硬性規定，裕隆公司通過目標激勵調動了成員積極性，實現了組織效績的提高。
3、裕隆公司從「y理論」出發，強調自我管理和個人需要與組織要求相結合。在推行目標管理時，特別強化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強制妥協。
4、吳氏目標管理強調激勵性，看重成員在制定實施目標過程中自我管理能力提高，員工參與分配，吳氏目標管理是一種內在激勵。
第二題：吳氏「集團激勵」的特點和作用是什麼？
答：（一）吳氏「集團激勵」具備如下特點：參與利潤分配、改善員工的福利待遇、高薪酬。真正做到內激勵與外激勵有效結合。
吳舜文請員工參與利潤分配，極大地提高了員工積極性。從激勵理論看，這種參與分配的措施屬於激勵因素。吳舜文發揮內激勵效應，員工從工作本身中受到激勵，調動了積極性。
吳舜文就把企業變成了每個員工的企業。
同時，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。這些保健因素的實施，有助於消除員工不滿情緒。
（二）裕隆公司員工參與目標制定，突出民主參與、員工自我管理。這一實現目標管理的過程本身也是發揮內激勵的有效途徑
作用：吳舜文通過嚴格的「目標管理」和「集團激勵」等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。
案例四 ibm公司的「**人計畫」
本案例分析題
請結合培訓的原則，說明培訓的一般要求。p185——186頁
答：（一）對組織人員培訓應遵循實效性、計畫性、針對性原則
1、實效性， 即培訓工作必須基於組織與人員實際需求。首先考慮組織發展需求，同時兼顧人員的需求，將培訓計畫與人員職業生涯規劃結合起來。
ibm員工培訓旨在為企業培養和鍛鍊有潛質的後備人才，同時實驗表明，ibm員工在「有限的錢物」和「培訓」二者之間98%的人選擇了後者。表明員工具有自我提高需求。培訓有助於實現員工職業生涯規劃。
2、計畫性：即在識別培訓需求基礎上制定培訓計畫，這是保證人員培訓實效性的關鍵。
3、針對性：培訓活動應根據培訓計畫有針對性進行，主要表現在培訓物件、培訓內容和培訓方式上。
（1）在培訓物件上要注意分級分類，針對不同崗位不同層面人員特點；
ibm的**人計畫分為專業序列和管理序列兩種，相應地培訓系統也逐漸一分為二：專業和行政管理兩個序列，這充分體現了培訓針對性原則。
（2）針對不同需求要確立不同培訓內容，選擇不同培訓方式。
為培養管理者，ibm確立**人計畫的「明日之星」；針對技術人員培養，ibm實施「良師益友」計畫，老員工幫帶新員工，加強實踐磨練。培訓的具體內容與受訓者的需求相吻合。
（二）培訓有多種方式。如崗前培訓與在崗培訓，內部培訓與外部培訓。培訓應有針對性選擇適宜的培訓方式。
（三）對培訓效果要注意及時考評。ibm**人計畫的最後一關是接受評委審定
案例五成榮的授權計畫
本案例分析題
問題1、你認為成榮的領導方式存在的主要問題是什麼？
參***：
成榮的管理風格是事必躬親處理所有的事務，在管理中，他更多地依靠個人的經驗。如果說，在他單槍匹馬創業的初期，這種管理方式的問題還不至於十分明顯的話，那麼，在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風格卻暴露出諸多問題。
首先，他的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有餘而力不足。
其次，個人的經驗，在變化的環境下是否還依然有效，也是乙個主要的問題。比如，對營銷經理張浩依據現在的市場情況和公司的能力而計畫把產品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計畫的說明。
第三，成榮的這種管理作風，嚴重傷害了各級主管經理的工作積極性和創造性的發揮。因此，對於成榮來說，面臨的主要問題乙個是真正有效地授權，另外的乙個問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個過程中，並不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨攬大權、武斷管理作風。
問題2、你對成榮的授權計畫有什麼好的建議？
參***：對於成榮來說，加強公司的管理制度建設是非常重要的。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經驗管理的模式，就需要根據經營目標，實行專業化管理。
這需要合理的組織結構和科學的管理制度來保障。在制度的保障下進行有效的授權，對於成榮來說，授權不是太多，而是太少，下級管理者並不能在他的專業和職權範圍內有下地行使權力；另外，授權時要注意向下級受權者明確所授事項的責任、目標和權力範圍，使之在規定的範圍內有最大限度的自主權。不然的話，成榮的授權變成了"葉公好龍"，沒有真正的意義。
案例六光明電子器件製造公司的年終考評
本案例分析題
問題一：你認為光明電子公司宜採用哪種型別組織結構？為什麼？p162_----163
參***：
光明電子公司宜採用直線職能制
1、直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既***組織目標實現的直線部門，也有按專業分工設定的職能部門；但職能部門在這裡的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發布命令。
光明電子公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。楊興華任總經理，兩個副總經理分別負責生產技術、經營及人事，採用直線制與職能制相結合。
2、直線職能制這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發揮其專業管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統一的指揮。 由於這種組織結構形式具有以上的優點，使得它在各國的組織中被普遍地採用，而且採用的時間也較長。
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