但是，在通常情況下，我們想要對某項計畫工作進行細分，卻又不希望影響到周邊部門或上下游計畫的進度，即在部門內部完成細分，無需上公升到公司層面，更不必經專案總審批，但現有的計畫體系無法滿足這一想法。為了解決這個看似「很小」但很「費勁」的問題，尊重計畫漸進明細的特性，結合明源的**計畫管控體系，在明源現有部門月度計畫的基礎之上，我們在某地產公司推行了「滾動周計畫」管理，取得了顯著效果，盤活了該企業的計畫管控體系。
什麼是滾動周計畫？
滾動周計畫是指回顧本週、鎖定下週、排定下4周計畫。（1）在做滾動周計畫時，要先回顧本週工作完成情況：哪些已經完成？
完成後有什麼心得？哪些沒有完成？沒有完成的原因是什麼？
對後續工作的影響有哪些？要對之進行分析。（2）緊接著，要對本項工作提出「關差」行動方案（關差：
關閉差距的簡稱，意指改進措施），每項工作都拿實際值跟目標值進行對標，發現差距，然後採取行動。（3）然後，鎖定下週的工作計畫，被鎖定的計畫必須是明確的、可量化的，並且是可以考核的。（4）最後，是排定下4周的工作計畫，有時需要將當前計畫分解成一系列子計畫，以週為單位來分解，此時可能無法一下子把計畫分解得很細，沒關係，可以漸進明細，通過滾動來逐步細化計畫清單。
（表1）
滾動周計畫的內容包括：計畫名稱、所屬類別、計畫型別、重要程度、責任人、預/實/差、績效得分、下n周計畫。（見表2）
從管理學的角度來看，計畫應該是明確的、可量化的和可考核的。對於計畫開始前的「可量化」的指標，我們稱之為「預」，即計畫的目標指標；當前工作的實際完成情況，稱之為「實」。比如，銷售簽約率要達到70%，而實際上當前簽約率卻是60%，這個70%就是「預」，60%就是「實」。
將「預」、「實」進行對比，就可以知道差距在哪，針對這個差距，我們提出「關差」(關閉差距)行動，比如就如上簽約的預、實差距，可以採取調整營銷策略、加大**力度、提高銷售提成比例等措施。
如何做滾動周計畫？
根據pdca原則，做滾動周計畫包含四個部分：計畫編制、計畫審核、計畫匯報和執行檢查、計畫調整。
計畫編制：滾動周計畫由各部門長負責編制，每週一次，周計畫由主項計畫、專項計畫和本部門臨時工作這三部分組成，所以，一般通常先有主項計畫、專項計畫，才會有滾動周計畫，其中來自部門的臨時工作項由本部門長在周例會時根據會議決議追加到周計畫中。（見圖1）
計畫審核：滾動周計畫根據其**不同，審核的部門也不同：（1）來自主項/專項計畫的由專案總負責審核，每週一次，在專案周例會上根據會議決議來確定是否需要重新整理。
（2）來自於部門的工作，部門周計畫由計畫運營管理部負責審核，中心周計畫由戰略管理部負責審核，每週一次，在部門周例會上根據會議決議來確定是否需要重新整理。
計畫匯報和執行檢查：計畫匯報至少要做到每週一次。在匯報工作進度時，對未完成的工作，要說明當前工作完成百分比、未完成的原因，以及對後續工作的影響分析。
在執行檢查環節，以結果為導向，分為自評和複評，計畫工作責任人完成自評分，來自專案的工作統一由該項目的專案總負責複評，來自部門的工作由相應的部門長負責複評。
計畫調整：計畫調整的觸發點為專案周例會、部門周例會，根據會議決議，由部門長提出調整申請，由計畫運營部負責審核，涉及到關鍵節點的要由總經理審批。
滾動周計畫的難點
做滾動周計畫的難點在於對計畫進行合理考核。有計畫而無考核，計畫就缺乏有效執行的保障機制，有考核機制但考核不合理，計畫執行也會出問題。對基層員工來說，公司考什麼他就做什麼，所以，必須把希望員工要做的工作內容盡可能納入到考核範圍。
但如何考核才科學、合理？企業的組織管控不同，其考核的方式也不盡相同，基於此，以下列舉乙個考核樣例以供參考（圖2）。
在筆者實施的某企業的滾動周計畫運營體系中，其考核分兩部分：一部分是針對組織的考核，即考核部門；一部分是針對員工的考核，即考核計畫責任人。只要將所有的工作都放入滾動周計畫中，那麼所有的人和事都將進入考核範圍。
被考核的部門會有乙個考核得分，被考核的員工也會有乙個考核得分，而員工的績效不只是由其個人的考核得分決定，而且還跟部門的考核得分有直接關係。其計算公式為：員工當月績效分數=員工當月考核得分×30%+員工所在部門當月考核得分×70%。
部門的業績對員工的影響超過其自身的考核得分，這樣設定的目的是讓大家注重團隊協作，有勁往一處使，避免個人英雄主義。
員工考核得分來自其當月每個工作項得分的累計平均，公式為：員工當月考核得分=員工當月所有工作項考核得分之和/員工當月工作項個數。
每項工作的考核分為自評和複評，自評分由員工自己完成，複評分為兩種情況：若該項工作來自於專案主項/專項計畫，則由該項工作所在專案的專案總負責複評；若該項工作來自於部門，則由該項工作所在部門的部門長完成複評。將自評分和復評分按照一定的比例加權平均，就得出每個工作項的考核得分，公式為：
某項工作考核得分=該項工作的自評分×30%+該項工作的復評分×70%。將該員工當月所有工作項的考核得分累計平均，就是該員工當月的考核得分。
部門的考核得分有兩個階段：
（1）部門考核得分初始階段：這個階段的考核得分取該部門員工考核得分的平均值，公式為：部門當月考核得分=該部門所有員工當月考核得分之和/該部門員工數。
（2）部門考核得分最終階段：在每月底的運營會議上，公司領導根據第一階段得出的部門考核得分，結合公司本年、本月的業績為所有的部門進行排名，排名最前五位的部門考核得分為1.2，排名最後五位的部門考核得分為0.
8。員工的最終績效跟部門的績效掛鉤，員工當月績效分數=員工當月考核得分×30%+員工所在部門當月考核得分×70%，通過這種複雜的相互促進、相互制約的「互動」關係來保障計畫有效落地。
焊材一二級庫管理制度
1.本制度是對焊材一級庫的管理規定，倉庫管理人員應嚴格依照本細則進行有效的管理，確保焊材的儲存符合要求，本制度只對本單位有效。2.焊材的儲存按 ls cx030 2009焊材材料控制程式 執行，並符合本細則其他條款要求。3.焊材庫應設定有溫 濕度記錄儀，配有相應的加熱和去溼裝置，使庫內溫度不低於5 ...
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龍湖一二級聯動計畫成果審批流程
二 xx專案關鍵節點及一二級聯動主項計畫的編制和審批流程指引 1.流程圖 2.節點說明 2.1土地獲取前階段 2.1.1 集團運營管理中心 組織編制專案關鍵節點及一二級聯動計畫 土地獲取前，其中一級開發部分由一級開發公司負責編制 徵詢集團各中心 專案公司負責人 分管領導及總裁的意見或組織專題討論會。...