【作者】 李華焰
5月份在浙江和重慶兩地，走了一趟，走了幾家客戶。從齒輪 、儀錶盤、冷卻器、內飾到摩托整車走了一下，也和不同公司的老總都見面，聊了聊。發現汽配行業普遍存在著新產品專案不斷更新，老產品不斷下線問題。
想來也和中國汽配行業日新月異，不斷強調新產品、強調個性化的時代有關係。整車集團為在客戶定價的市場上，獲取更高的利差，一方面大力的進行內部精益生產改造（我拜訪的5家客戶，全部實行精益現場管理），在成本上利潤空間攫取；一方面進行大力的新產品研發，在產品定價上獲取市場主動權。
對於汽車零部件企業的壓力就是不斷的進行部件成本的壓縮，以及新品的配套設計，不斷進行更新，如此，又產生了部件成本的壓縮之不可能再壓縮，新產品配套，一大群**商虎視眈眈；產品週期不斷縮短，產品下線的成本越來越高。
產品下線會有什麼成本損失？
最大的成本就是剩餘料品庫存成本，以及研發投入尚未收回的浪費。
目前國內的主機廠生產波動非常大，對汽配廠的供貨計畫準確性很低，而在供貨週期上，又要求提前到位。此外，主機廠和汽配部件公司之間的配套，並非設計配套型，而是競價配套型（設計配套型，是指在新產品開發開始，**商就參與到和主機廠的配套中；競價配套型，是指在主機廠設計完成圖紙之後，**商參與技術設計、小樣生產、**競標、進入配套。）。
這些因素都導致企業在響應主機廠時候，由「備貨提前期＋生產提前期＋寄存主機廠的總成庫存消耗週期」內的庫存以及資金的運用，形成了巨大的浪費。
企業主，再和我提及資訊化的時候，不論是發動機廠，還是發動機配套廠都從**商協同和客戶協同層面，提到隨時監控庫存水平和訂貨波動的之間的關聯性分析。
解決這個的方法，還是比較傳統，經典的方式，但又是非常難以執行的：**商早期設計參與。**商關係屬於緊密的技術、生產、**、庫存關係，聯絡這種關係的方式可以通過互持股權方式，或者直接投資方式，或者協議方式。
緊密度不同，這種成本就會又不同的分級。
電子行業怎麼處理這個問題：我從《國際電子商情》看到一段文字
當來自oem公司的需求降至零，或者某種產品不再生產時，無疑會剩下處於成品或者未成品狀態的元器件，這使上述問題更加惡化。誰為過剩元器件庫存買單？如何處理這些元器件？
作為慣例，oem公司最終要為ems手上的過剩庫存付賬，但雙方會經常談判oem應該負責的庫存數量，最終這一數字會被看作是做生意的成本。然後，過剩庫存或者被重新用於其它產品，或者乾脆捨棄。
資訊化工具結合企業運營策略如何解決？我看可以提供以下幾個簡單的工具
1. 基於需求進行生產。**用於跟不上需求。
2. 在關鍵物流點設定安全庫存
3. 設定**商、客戶協同門戶，達成上下游庫存可視
4. 預定剩餘庫存的處置方式，和客戶、**商明確產品變動帶來的庫存殘餘處理
5. 挖掘售後市場，保證剩餘庫存在售後維修市場的可用性。
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