經營管理制度
第一章總則
第一條為加強經營管理工作，規範經營行為，建立激勵和約束機制，提高集團的市場占有率，特制定本制度。
第二條公司建立以總經理領導，經營副經理分管、協調，集團經營部負責實施，各公司、直屬工程公司、工程部、專案部等實體運作的經營工作執行架構。
第三條集團經營部負責全集團經營管理工作，根據國家、地區投資及發展方向做好市場分析，確定經營工作目標，代表集團擬定、下達年度經營簽約額指標，並通過管理、指導、服務保證年度目標的實現。
第二章經營資訊
第四條經營部是集團建設工程招投標資訊的管理部門，負責資訊的收集登記、查詢篩選、跟蹤管理。
(一)資訊的收集登記:通過溝通保持與經營投標工作有關的各級**部門、建設單位、設計單位的聯絡，以及通過新聞**等渠道收集資訊，建立經營投標資訊庫，並在集團內發布。
(二)查詢篩選:通過多種方式(**、函件、派員)多種渠道對所收集資訊的詳細情況進行查詢了解，對資訊進行鑑別篩選；查詢了解的情況包括：專案立項審批、建設單位(業主)的資信、投資**及資金到位、設計單位、招標**、招標辦法、招標時間、投標競爭對手、主要關係等，重大專案的資訊應及時報集團主要領導決策。
(三)跟蹤管理：經營資訊篩選後，確定參與投標的單位及投標責任人，對擬投標的工程進行跟蹤，並應及時將跟蹤情況向集團經營部匯報，以便及時給予必要的指導、協調和幫助。
第五條集團建立工程資訊定期發布、協調、跟蹤例會制度，向各基層單位領導發布近期工程資訊，了解、掌握、協調各資訊跟蹤的進展情況。
第六條跟蹤責任人在跟蹤資訊過程中，適時對跟蹤資訊進行分析，寫出書面報告，及時報集團經營部以便對商務**、技術措施、投標策略及各種風險進行全面分析，做出決策。
第七條基層單位獲得無力承擔的工程資訊，不得擅自向其它單位轉讓工程資訊，應及時向集團匯報，由集團協調進行跟蹤。
第八條在經營過程中所有資訊**、公關活動等均屬集團商業秘密，參與人必須嚴格保密，發現有洩密行為的，要追究當事人責任。
第三章承接工程的基本要求
第九條房建工程專案：造價低於3000萬元的自營和5000萬元的合作專案，原則上不承接；特殊情況由分管領導批准。
第十條市政工程專案：造價低於3000萬元的自營和5000萬元的合作專案，原則上不承接；特殊情況由分管領導批准。
第十一條專業工程專案：造價低於500萬元的自營和1000萬元的合作專案，原則上不承接；特殊情況由分管領導批准。
第十二條聯營總承包房建、市政專案管理費原則上不低於2%-3%，專業承包專案管理費原則上不低於3%-5%。
第十三條外省純聯營專案原則上不承接；市政路橋公司、裝飾公司原則上不允許聯營，各公司承接的聯營專案可以算經營指標，統一由十公司管理，特殊情況由分管領導審批。
第四章投標單位的選擇
第十四條集團經營部負責集團的市場開發工作，範圍不受限制。
第十五條集團根據投標專案所處的地區、專業特點、基層單位的資源能力等因素進行配置，按照以下原則和順序選擇投標單位參加投標：
(一)地區投標的選定原則：對巳在該地區形成施工經營規模的基層單位，作為地區投標的優先選定單位。
(二)擇優選定原則：凡在該地區享有較高的信譽，且受到業主讚譽和歡迎的基層單位，以及在該地區施工獲得優秀專案經理的單位優先。
(三)專業特長優先原則。
(四)前期工作投入優先原則：對新開發的投標地區或專案，前期工作付出較多，與業主有較密切的關係，追蹤專案態度比較積極迫切的基層單位優先選擇。
(五)報名先後的原則：以基層單位的報名先後為序選擇。
第十六條集團經營部向被選擇的投標基層單位出具聯絡工程介紹信，介紹信有效期為三個月，逾期不及時更換介紹信視為自動放棄投標；同一建設單位的工程專案原則上由乙個經營單位（簡稱單位）進行跟蹤聯絡，其他單位要求介入時，須與原跟蹤單位溝通協調，在原跟蹤單位願意退出的情況下再介入。
第十七條對於省、市重點專案需報經營副經理批准後方可開具介紹信。
第十八條介紹信中的專案聯絡人和委託人必須是集團在冊員工。聯絡工程介紹信、投標授權委託書必須與集團公司統一製作的報名資料配套使用，報名資料由經營部負責製作、動態更新。
第十九條實行投標責任人制度，責任人負責投標全過程的策劃、組織、協調、實施。
第五章資格預審
第二十條資格預審含一般資格條件和強制性條件審核。
(一)一般資格條件包括法人單位、資質等級、財務狀況、企業信譽等要求。
(二)強制性條件是根據工程的特點而設定的投標人技術能力(人員、裝置)、施工能力(類似經驗、業績)、財務能力(資金狀況、經濟指標)等標準。
第二十一條編制預審資料應真實反映企業的基本情況、業績、技術實力和有效證書，文字說明簡練準確，用語規範，全面響應資質預審檔案要求；為避免可能發生的資格預審不達標，所有資格預審必須經集團經營部審核合格後方可報送。
第二十二條集團經營部負責保管預審資料，及時收集、整理和更新相關資料，建立系統、規範、專業的商務資料庫。
第二十三條考察接待前要周密策劃，提前通知擬派專案經理、技術負責人、聯絡人、集團領導等相關人員及接受考察的工程專案，準備好集團證件、榮譽證書、業績，擬派專案經理、技術負責人之證件、擬考察專案的施工合同原件、榮譽證書、工程資料等相關檔案，做好考察接待準備工作。
第二十四條投標責任人做好辦理資信證明、投標保證金、履約保證金、保函等資金手續的準備工作，由集團經營部按照招標檔案和集團財務規定具體辦理。
第六章標前評審
第二十五條標前評審分兩個階段進行，即投標前評審和招標檔案評審，由集團經營部組織實施。
第二十六條投標前評審根據工程專案情況，採取傳閱評審、專題會議評審，集團公司相關領導、投標單位負責人、專案經理、集團相關部室負責人及經營部相關人員參加，確定是否參與投標，做出評審結論。
第二十七條獲取專案相關資料後的一周內召開評審會 （領取招標檔案或專案相關資料三日內，由工程聯絡單位負責填寫評審表，報經營經理批准後實施評審。
第二十八條招標檔案評審，凡投標估價在5000萬元以上的工程專案或有重大社會、經濟影響的專案，必須召開招標檔案評審會和定標會，各公司(直屬工程公司/工程部/直屬專案部)領導、專案經理、造價負責人和經營部相關人員參加。招標檔案評審要求逐條落實招標檔案中關鍵條款，重點核實能否完全響應招標檔案要求，做出評審結論；定標會要求針對專案情況和響應招標檔案的基礎上確定**策略，合理**。
第二十九條領取招標檔案當日，由集團經營部派專人負責填寫評審表，報集團經營經理批准後實施評審；評審工作必須在領取招標檔案後的三個工作日內完成；定標會在領取招標上限控制價當日完成。
第三十逐條落實招標檔案中關鍵條款，重點核實能否完全響應招標檔案要求，做出評審結論。
第七章投標檔案
第三十一條投標檔案中所要求的技術標與商務標由集團經營部負責編制。
第三十二條投標檔案的編制必須最大限度的滿足招標檔案規定的各項評分標準，響應招標檔案中的實質性要求，且符合集團實際。
第三十三條確定投標優惠幅度時，投標責任人必須參加並予以確認。
第三十四條按招標檔案要求將投標檔案影印裝訂成冊，逐級進行檢查，重點檢查投標檔案內容是否完整齊全、正確無誤，簽字、蓋章有無遺漏，標書密封是否符合規定，由投標責任人最終把關確認；封標過程實行流水作業，層層把關，嚴格做好保密工作。
第三十五條集團市場開發人員按規定時間、地點遞交投標檔案；開標人員必須認真做好開標記錄。
第三十六條集團經營部負責招投標資料的收集、整理與保管工作。
第三十七條重大或有影響的專案投標結束後，集團經營部要組織召開總結會，對專案中標或未中標原因進行分析總結，供以後投標參考和借鑑。
第八章合同起草、談判與評審
第三十八條投標中標領取《中標通知書》後，要力爭合同的起草權，投標責任人為合同起草的責任人。
第三十九條合同起草的條款必須以符合法律、法規和可實施為前提，全面掌握和響應招標檔案中「合同主要條款」內容，充分理解投標檔案的精神，語言描述不應產生歧義，力求客觀、公正；重點關注合同價款確定、變更、工程款支付、材料**風險約定、違約索賠、保修金支付、執行政策性檔案等關鍵性條文。
第四十條集團經營部合同專員、投標責任人、市場部部長與發包方人員談判時，掌握談判重點，圍繞主題，據理力爭，維護集團利益。
第四十一條基層單位及具有營業執照、資質證書基層單位合同的簽訂，必須歸口到集團經營部進行評審並簽訂合同，基層單位不得對外簽訂施工承包合同。
第四十二條實行合同評審制度，評審執行「合同評審流程」(詳見附件)。
第九章中標專案交底
第四十三條**交底。
(一)工程中標之後10日內，由集團經營部組織各公司(直屬工程公司/工程部/直屬專案部)領導、專案經理、各公司預決算負責人、經營負責人、**人員、方案編制人員及相關參與投標人員進行中標專案的**交底工作。
(二)**交底內容：
1、對招標檔案、圖紙答疑、招標答疑與常規投標不一致之處進行針對**底；
2、對清單組價或預算編製的基礎**底；
3、對投標**策略(調標)的交底，尤其對中標專案在實施過程中有可能發生簽證或索賠的分部分項工程方案及**策略進行重點分析和交底；
4、招標檔案的合同主要條款中非常規條款交底；
5、投標**下浮比例(原始、上限價)與市場常規投標**下浮比例**的差率；
6、材料**的**(廠家、品牌)及與市場價的差異，主要材料**方式，材料暫定價及暫定品牌；
7、暫定綜合單價、暫定全費用單價；
公司經營管理制度
1 質量方針和管理目標 2 有關部門 人員的崗位質量責任制 3 質量否決制度 4 採購管理制度 包括首營企業，首營品種資質的審核制度 5 質量檢驗 驗收 管理制度 6 倉庫保管 養護出庫複核制度 7 銷售管理制度 8 質量跟蹤管理制度 9 效期產品管理制度 10 不合格品的管理 退貨商品管理制度 1...
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