2023年02月21日 11:19 博銳管理**
人人網激勵體系是激勵主體（企業）通過採取各種措施確保激勵客體（員工）實現組織目標的整套的制度方案。企業任用員工的目的就是充分利用員工的知識技能實現組織績效；而員工在企業任職...
人人網激勵體系是激勵主體（企業）通過採取各種措施確保激勵客體（員工）實現組織目標的整套的制度方案。企業任用員工的目的就是充分利用員工的知識技能實現組織績效；而員工在企業任職的目的是最大化實現自己的各種需要。而設計院或相關技術人員激勵體系建設的重點就在於企業如何採取措施，使企業績效最大化和員工需要滿足最大化相平衡，達到企業和員工個人雙贏的目的。
一、風電設計院的行業特點對激勵體系建立造成的影響
友泰諮詢認為，相對於其他行業或職業，風電設計院由於行業特點和技術工作的特殊性，在激勵問題上，有如下特點：
首先，設計院的產品為無形智力產品，其產品的優劣很難衡量。通常，智力產品只有轉化為有形實體產品後，才可以較為方便的對設計產品進行衡量。然而，電力設計所形成的最終產品時間較長，並且對實體的衡量期限也比較長，而且，電力設計和實體產品形成之間又受到工程招標，施工建設，執行維護，裝置質量等諸多因素的影響，使得電力設計更加難於評價。
其次，人才上處於「跑馬圈地」階段，設計人員固定薪酬水平較高；又受技術評價工作較難的影響，設計人員歷來對績效考核等較為敏感，對與績效考核相掛鉤的績效工資制度歷來較為排斥；另外設計人員普遍擁有具有自主意識強、獨立的價值觀、高流動性的特點，簡單的剛性考核或激勵不易充分調動其工作積極性，反而有可能時期產生挫敗感，對企業的滿意度降低。
第三，風電行業目前正處於成長期，行業內的運作模式沿用火電傳統，行業經驗不足，技術力量處於積累階段，人員素質尚難滿足行業需要。行業經驗的不足，一方面影響設計院的設計水平，另一方面，對採用何種方式方法對其產出進行評價較之其他行業單位更加困難；此外，風力發電受自然條件影響較大，則更加給風電設計工作的評價加大了難度。
二、激勵體系的主要構成
完整的激勵體系包括企業的各個方面，可以說，任何能夠與企業員工進行溝通或傳達，並能夠對員工產生影響的資訊都是激勵體系當中的一部分；比如良好的市場口碑，可以產生員工對企業的認同，加強員工企業榮譽感，進而引導員工行為達成組織目標。但從企業管理的角度，真正對員工產生激勵行為的由「有形的手」—企業制度和「無形的手」——企業文化構成；而從企業控制的角度，由企業能夠完全操作用以引導員工的只能是由企業制度體系。
在這只「有形的手」當中，薪酬和績效考核是調動員工完成組織目標的核心工具。企業通過績效考核來將企業整體經營目標下達到各部門和各級員工，其中的業績指標，直接體現了各級員工工作如何實現經營目標的實現，而能力態度指標又為如何實現業績指標提供了路徑。與績效相聯絡的薪酬構成，尤其是薪酬中的浮動部分，則作為物質誘因，使員工行為有可能按照績效體系要求進行行動。
站在員工的角度來看，員工在任何社會組織進行服務，都是在實現著個人需求。經典的需求理論告訴我們，人類的需求由物質需求到精神需求，可能存在著由低到高的需求層次，人在社會生活中，時候伴隨著從需求的產生到滿足的迴圈過程。因此，組織中的員工，必然期望組織不斷實現其物質和精神層次的需求，能夠不斷實現員工需求的組織，也自然能夠從員工需求的滿足過程中獲益。
企業所能夠為員工物質滿足和精神滿足，主要包括以下幾方面：1）物質層面：工資（固定部分和浮動部分）、各種獎金、福利津貼、休假制度；2）精神層面：
晉公升、職業發展、正式及非正式非物質獎勵、公司文化等。其中，物質層面用以滿足員工的物質需求，而精神層面用以滿足員工的人際需求，個人發展和價值實現需求等晉公升層面的需求。傳統的員工激勵主要側重於員工的物質獎勵上，而事實上，根據某外企調查顯示，儘管隨著近年來國內物價的飛速發展，員工最為看重的以工資福利為重點的薪酬因素，但大多數條件下，精神層面的因素往往對員工有著更好的激勵效果。
友泰諮詢utc的諮詢實踐證明，企業在激勵體系的建設中應以薪酬尤其是浮動薪酬和績效考核為制度核心，調動員工的工作積極性，激勵其達成組織目標；同時，多方面運用各種激勵手段，以吸引、留住、激勵他們，這就需要將物質激勵與非物質激勵相結合，將短期激勵與長期激勵相結合。
三、風電設計院激勵體系建設主要操作要點
隨著各種人力資源管理理念和工具在國內設計企業的普及，業界的激勵水平已有了較大的進步。但由於風電設計院的特點，各種管理理念和工具在使用過程中會產各種意向不到的問題，這些問題主要由三個矛盾構成。
（一）長期激勵與短期激勵的矛盾
設計院的產品本身為智力產品，其最終需要落實到「實物」上。電力設計院的產品通常完整評價需要在專案投產執行過程中進行檢驗，這就導致了最公平的激勵要在專案執行後才能得以執行。而同時，各企業的財政週期和較為完整的經營週期都是以年為單位的，這就要求在員工的激勵上，要與之同步；另外，單純的以產品投產作為員工評價週期，勢必忽略對員工短期行為監督和引導，不能全面對員工在整個服務時間內的服務質量進行評價，也不能實現員工對企業效益的最大化，因此，就需要採取措施在短期內進行監督和引導。
而長期激勵和短期激勵如何協調，長期考核和短期考核如何操作，才能使激勵體系在長期與短期都對員工產生激勵作用，這是乙個操作要點。
（二）業績激勵與其他激勵的矛盾
傳統企業薪酬，對應的是相應考核期內的業績結果，這就使員工的行為與企業績效直接聯絡。由於業績結果符合smart原則，使得薪酬的發放公平、公正。然而，設計員工的產出由於有較長的時限性，導致其短期浮動薪酬要麼以非業績指標考核為主，要麼都按固定薪酬形式發放。
前者的弊病在於考核指標不符合smart原則，薪酬發放不合理；後者的缺陷在於在短期內，企業無法通過正式評價系統，對員工行為進行監督和引導。同時，儘管非業績指標並不直接與企業績效相聯絡，也不一定能夠真實反映員工的企業貢獻，但畢竟是員工產生企業價值貢獻的重要因素，在其考核上的激勵一定程度上也確實反應了員工價值貢獻，也有其合理依據。此外，企業的業績考核體系由於指標設計水平和考核中背後所隱藏的「二八」法則，導致以浮動薪酬和績效考核為主的激勵體系可能會忽略掉很多對企業利潤和長期發展具有重要影響其他激勵因素。
因此，在激勵體系構建中，如何通過平衡各種業績激勵因素和非激勵因素以建立實現短期績效目標和長遠價值使命的激勵體系，這是第二個操作要點。
（三）專案激勵與非專案激勵的矛盾
設計院的利潤**為對內外部客戶的各種專案報告和方案，企業各項工作的組織對外是以各種專案方式執行的。相應的，其激勵應以專案薪酬和專案考核為核心。但同時，企業的內部組織是按職能劃分的，企業管理技術能力的提公升需以各部門的研發能力和員工能力提公升位為基礎，這就要求企業需要在激勵體系上充分考慮到企業的這種特點。
另外，如果簡單的以專案作為薪酬發放的主要依據，專案人員的選擇就極大影響了企業員工的收入，不合理的人員選擇會給企業帶來極大的管理風險；如少數人員承擔過多的專案，高收入帶來高的工作壓力，另外一部分員工專案過少，收入水平明顯低於其他員工。這種情況對員工來講，會對其產生收入下降、工作壓力過大、職業發展受阻等不理影響；對企業來講，會導致其員工滿意度的下降和流失率的提高，會影響企業的長遠競爭力。因此，如何通過制度設計平衡專案和非專案的關係，這是第三個操作要點。
四、風電設計院長效激勵體系建設
為了解決以上三個難點，建立長效激勵體系，筆者認為，應充分時間、激勵重點和激勵物件三個因素，通過合理設計薪酬構成、考核方案和其他激勵因素，來解決這一問題。
（一）在薪酬構成上，設計專案獎金、年度獎金和績效工資
專案獎金以專案參與人員為發放物件，以專案完成效果構成發放條件。這一獎金與專案直接掛鉤，用來引導員工以專案產出為工作依據；由於專案產出所導致的實體成果評價時間較長，可考慮分批次發放，在專案完成後按專案獎金一定比例進行初次發放，在專案實體評價完成後根據考核結果發放剩餘比例獎金。年度獎金以企業全體員工為發放物件，以企業當年利潤構成發放條件。
績效獎金以員工月、季度、半年考核為依據，鼓勵員工在日常工作中達到企業要求。此外，要注意專案獎金、年度獎金、績效工資及固定薪酬之間的比例和不同專業技術人員的工資比例。由於專業技術人員在勞動力市場上的工資水平通常較高，固定薪酬和績效工資可佔總體工資的50%~70%，年度獎金佔10%~20%，專案獎金佔20%~30%.
對於不同類別的專業技術人員，如果企業已經完成了專案中各個專業所承擔的任務的定價問題，則各專業可按自己所承擔的專案子項的獎金比例進行獎金核算；如果未進行定價，可參考各專業的技能價值和市場**進行確定。對於專案較多，專案人員須身兼數個專案的情況，可利用專案計點法，綜合專案崗位、專案貢獻、專案參與時間等，核算專案獎金，並適當提高專案獎金在總工資中的比重。
（二）在績效管理上，與激勵形式對應設立專案考核、年度考核和月度（季度、半年）考核
其中，月度（季度、半年）考核以工作能力、態度和違紀情況作為考核指標，引導員工行為符合企業規範和長遠能力需求，並且專案期間月度（季度、半年）考核還可用於個人在專案獎金上的分配。專案考核分為專案整體考核和個人考核；整體考核以專案業績指標為依據，以專案實體的執行質量為核心，以專案完成的時間和成本為輔助的考核方式；個人考核以員工的崗位責任、參與程度、專案貢獻、團隊合作等為依據進行考核。
年度考核是綜合反映員工在一年內表現的綜合考核，既要考慮到員工的業績水平，也要考慮到其工作能力和態度，既要考慮到其專案期間的工作表現，也要考慮到其非專案期間的工作內容，因此，年度考核較為複雜。首先，對於年內員工的業績水平，按指標型別分可分為管理類指標和一般業績類指標。管理類指標由部門管理指標和專案管理指標構成，二者分別用來衡量相應責任人的管理水平。
一般業績類指標分為專案業績指標和非專案業績指標；其中，多專案業績指標可按專案時間、專案產值和專案重要度衡量，跨年度週期性專案可按年終專案完成工作量衡量。其次，對於員工的能力態度指標，要結合專案和非專案評價。可根據不同專案，對不同員工的能力態度進行加權記分；或者採取成立專家委員會形式，參考平時員工能力態度評分結果，對員工進行年終能力態度專項考核。
（三）結合考核管理的深度和與其他模組的聯絡，綜合年度設計考核辦法
如技能工資制下的年度考核結果用於工資調整，則最終形成能力態度考核總分即可，可無須考慮業績指標的得分情況；如考核結果只用來員工的職業發展，培訓等，則只考慮按指標類別核算分數即可。年度考核關係到員工的獎金發放、工資調整、晉公升等眾多事項，其方案應盡可能公平合理，但企業的基礎管理能力和各級管理人員的能力、時間和精力也都有限，因此須均衡權衡利弊，設計符合實際情況的考核方案。
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西南建築設計院第二辦公區 物業服務方案 編制 審核 批准 2010年12月20日定稿 第一章物業服務總體思路3 一 管理服務需求分析3 1 專案基本概況3 2 顧客特徵分析4 3 專案特點分析11 4 專案的關鍵成功因素及挑戰16 二 物業服務定位及願景18 三 物業服務內容設計19 1 物業服務專...
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