這些年，華銳管理諮詢****在為不同的設計院（公司）的諮詢服務過程中，發現儘管單位不同，但在薪酬上卻有一些共性問題，現予以簡單總結，同時，也對薪酬的優化提出了建議。
一、薪酬設計中問題
1、年薪制是否是合適的薪酬模式
有的設計院（公司），想嘗試實施年薪制。年薪制實施的前提是企業的績效管理水平比較高、員工的整體素質不錯、職責清晰，同時市場業務飽滿，即基於滿足企業內部條件和外部的市場條件，年薪制才有堅實的基礎，否則會有「大鍋飯」之嫌。從員工的角度，採用這種薪酬模式，一部分員工會滿意，但是對一些業績易衡量的員工，這種模式不一定會滿意，反而可能挫傷其積極性，甚至使一些人「變懶」。
目前國內設計企業，能全員實行年薪制的條件普遍不太具備，只多也只是高層實行年薪制。
2、薪酬構成設計簡單
一般來說，企業中的付酬因素分為三類，即崗位因素、能力因素和績效因素。崗位因素主要評價每個崗位所承擔責任大小及在公司中價值的大小，它是確定崗位薪酬的基礎；知識能力因素主要是評價企業中每個員工身上承載的知識和能力的大小，以及這些能力對企業發展戰略的重要性，它是確定能力薪酬的基礎；績效因素主要是評價員工為企業工作，做出了多少業績，以及這些業績對企業發展的重要性，它是確定績效薪酬的基礎。
從上述角度說，一些單位的薪酬構成設計簡單，沒有考慮薪酬與公司規模、所的規模、個人崗位職責、個人能力、公司績效、個人績效等的關聯，沒有體現出薪酬的引導性，員工不知道通過哪些途徑獲取更高的薪酬，因此該薪酬模式對員工的激勵作用就較弱。
3、薪酬設計的精細化程度不夠
一些設計企業，設計人員的獎金分配看起來明確，其實卻是模糊的，設計人員不清楚自己完成乙個專案能得到多少產值或獎金，儘管單位年底可能也會給乙個產值總額或獎金總額，但是設計人員仍不知道總額是怎樣計算出來的。隨著單規模的擴大，人員的增多以及員工**多元化，員工越來越理性化，單位也應從感性、模糊的管理向規範化、精細化化的管理方向轉變。對知識型員工來說，往往不滿足於給乙個薪酬的大致額度的概念，而希望單位讓其看到清晰的計算與結果。
否則，其積極性會受到挫傷。
4、不能因 「為崗付酬」而抹殺「為產值付酬」
對一些中小型設計院（公司），領導一般希望一些崗位的員工既承擔崗位職責（管理職責），也盡量從事一些「產值性」的工作，但是，從薪酬上，只是設定乙個崗位薪酬，「產值性」工作的付出卻被抹殺了。真正要實現讓一些骨幹既承擔崗位職責（管理職責），也盡量從事一些「產值性」的工作，在薪酬設計時應考慮到員工角色和身份的多樣性，不能只是簡單框定乙個薪酬總額，否則就較難促使其同時從事一些「產值性工作」。
5、所長的薪酬設定問題
不同的設計所，其人數、完成產值規模、所長承攬業務額、成本管理能力等方面存在差異，因而不同所的所長若設定單一的薪酬額度，將抹殺其差異性，不利於調動其積極性。
6、行政管理人員薪酬設定方法不合理
行政管理人員只對自己的崗位職責負責，只要盡職履行崗位職責，就應該獲得市場水平的薪酬，這類人員與對產值和利潤承擔責任的經營層、所長等崗位人員不同，因此這兩類人員的薪酬的確定方式也應不同，在薪酬設計時應該減少行政人員與與經營層和生產管理類人員之間薪酬的過分密切的關聯。
7、薪酬設定靜態化、剛性
一些設計院（公司）的薪酬體系，是靜態化的，缺乏彈性，在設計制度上看不出隨著公司規模擴大、所的規模擴大，各類人員薪酬的變化，也看不出薪酬的其他上公升路徑，員工不知道如何通過努力提公升薪酬，薪酬對績效的推動效果就大大降低。
8、崗位序列劃分不清晰，導致薪酬設計模式粗放
對設計院（公司）來說，不同層級的崗位，對公司承擔的職責大小完全不同，不同崗位序列的員工，其崗位的職責特點是完全不同的。從層級來說，應區分經營層、中層和員工層，從序列來說，要區分生產管理類、經營類、專案管理類、技術管理類、方案創作類、職能管理類、設計類、行政後勤類等。而對不同層級和不同序列的員工，需要採用個性化的薪酬模式，以使薪酬能反映其績效，從而使薪酬起到最大的激勵作用。
二、薪酬優化的對策
總體來說，基於對設計企業的研究和對行業的判斷，華銳認為薪酬的可行的優化方向為：
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