成功的組織變革通常是乙個耗時而且極端複雜的八步驟流程，並非一蹴可至。
在過去的三十年裡，我不斷的研究組織領導人物的舉動，嘗試記錄並澄清他們做了什麼、為什麼他們如此表現，以及他們的決策如何影響個人以及企業等等。一開始，我並沒打定注意要專注於「領導」這個議題，說實在話，這個字眼並不常在我的早期著作**現。然而，我的努力方向終究被帶到領導，這說明了「管理」工作的進化本質。
經過十四個正式研究報告，超過1000次現職高階主管的面談以及無數的調查分析後，我深信目前絕大多數的組織缺乏適當的領導。這種不足的情況十分嚴重，不只是10%，而是200%甚至400%，而在組織層級上上下下有更多的職位缺少領導。這不是因為沒有才能、缺少鬥志的人佔著管理職位；相反地，通常是聰明又努力的老手拼命想做一些自認為對的事。
在這些人當中，只有極少數具有企業、**或其他地方所需要的領導能力。
有些人認為，缺少高質量的領導能力是歷史過程中的常態。這種說法不全正確，可以確定的是，21世紀的競爭環境將是多變的，只有仰賴更多的領導才能使企業茁壯。當缺少所需的領導能力，組織將停滯不前，失去方向，甚至落入悲慘的結局。
雖然我們常聽到人們渴求新世紀的「新領導風格」，但是領導風格不是重點。身處於地球村的上班族，除了教育程度相對提高，變的不喜歡被監督外，也希望自己的心聲被聆聽，因此，的確有新領導風格的需求，但是風格並不是領導能力的重點。內涵才是重點，內涵是關於領導的核心行為，是一種超越文化、產業並且與時俱進的變革核心。
有些人認為不適當的領導對組織造成的影響有限，因為影響企業績效的內外因素實在太多了。不過，即使組織的績效是由諸多因素形成，但是絕大部分的因素將歸於領導的優劣。當變革被領導人急就章的帶至錯誤方向，或者方向正確但是速度不宜的情況下，結果堪慮。
最壞的情況下，不僅企業倒閉，工作泡湯、顧客、小區及財務利益將被涉及，甚至個人的人生規則也將因此泡湯。好一點的話，公司的績效會如同羸弱的對手般下滑，有些財務數字雖然容易顯現上述的失敗情況，但數字通常無法呈現真相。譬如，當一家企業的績效看似與競爭者相仿時，如果以其資產及起始點來衡量，則我們可以發現他應該有比現在更好的績效表現。
組織成員常因無能的（即使是善意的）上司或暴君而感到挫折，其引發組織崩潰的情況遠比財務數字更戲劇化。當人們因為失敗的變革而丟掉工作或努力硬撐時，所感受的痛苦是十分巨大的。
當我和組織的高層主管面對面討論上述事實時，許多人不是馬上辯駁就是以沉默表示不認同「沒錯，我們或許可以做的更好，但是……」、「市場競爭逼得我們不得不……」、「在這個產業裡，你怎能期待……」。這些面對面的測試呈現出高階主管對高效率領導力的認識差異。
組織中常常存在無關緊要的訓練課程及偶像崇拜，對於犯小錯誤但積極的員工仍以處罰為管理手段，反而不關心培育人才、培養員工領導能力及試誤的文化。員工也甘之如飴，因為他們無法實際評估自己的發展需求，並積極想辦法滿足需求。
諸如此類的混淆另我驚訝。關於「領導」的內涵，人們總是三言兩語一筆帶過；然而，但談到「管理」時，人們可以侃侃而談。一般人認為領導等同於指揮風格，領導的內涵只不過是幾場「多頭馬車如何導致災難」式的演講，或是一些難懂的術語罷了。
我不只一次的在一些聰明人身上發現這種混淆的思維，如果連那些才能之士都懷有這種想法，這是乙個警訊，告訴我們必須深入了解領導者的工作內涵。
領導十戒
管理工作者不斷面臨的變革環境，而科技、市場競爭的國際化以及勞動力的分布，則是這些變革的驅動力量。這些力量已摧毀二十世紀中葉以來的穩定性，並急劇提公升變革速度，使得管理者必須同時具備漸進變革的能力。
二十世紀中葉時，世界經濟為寡占及獨佔企業所壟斷，全球競爭障礙仍多，大副變革的空間有限。產業變化緩慢，組織變革的需求不大。漸進變革是最有效率的手段，幾十年才會有大幅度產生。
然而，在愈漸成熟的現代產業架構下，這種做法是行不通的。因此在過去數十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、質量計量、文化變革以及併購等。
1、成功的組織變革通常是乙個耗時而且極端複雜的八步流程，並非一蹴可至。經理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是非常微小的。
2、雖然變革牽涉到複雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是能夠隨著環境調整關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態，通常是造成失敗的原因。
3、許多受二十世紀歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。
4、領導不同於管理。成功變革的驅動力來自與領導而非管理。缺少了領導，錯誤產生的比率將大增而成功機率則大副下降，並不會因為變革的概念構架——如新策略、再造工程、組織再造、質量計量以及文化變革等——而有不同的結果。
5、由於變革的機率大增，領導在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數字居權力樞紐的經理領悟這層重要的觀察。
6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關係和複雜的人際關係實踐遠景。
7、管理傾向在正式組織階層中運作，而領導則不然。當變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身於更複雜的人際關係。
8、由於管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過複雜的人際互賴關係遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的遊戲。
9、當我們試圖從網路與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如「管理」上司——一下子突然變成重要的思維了。
10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工作的多元性（包括管理及領導）、工作的困難度（包括維持與變革）、以及管理範圍內的人際關係複雜度（遠超過正式的科層關係）納入考慮時，他們日常管理行為便不難理解了。
當你仔細研究高效率主管時，你會發現他們有共同的邏輯性，而且是一種微妙的邏輯。若與其他管理或商業上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主管本身都很難描述他們做了什麼以及為什麼。
我較少談及手段運用，更著重新產品的開發。毫無疑問的，有些人會說：為了服務顧客及發展新產品，我們必須同時管理上司以及運用手段。
就某種程度來說，我同意。但是當更多的行動缺乏道德的約束時，他們將傷害更多的物件，而且這種短視近利的手段將傷害乙個人的長期領導能力。
但有些人理解這個道理，卻不當一回事。以我的觀察，偉大的領導者無不體會其巨大的重要性。
今昔相比，現在人們比較不會混淆領導與管理的不同。
可以，問題仍然是前所未有的。人們掛在嘴上的領導，有時是指管理，有時是領導與管理的綜合體，甚至是我們所期待的領導，但完全忽略當事人真實的表現。這種混淆顯示一般人對真實領導的了解。
缺少對領導的真實了解，人們便無法培養正確的技巧。訓練課程將失去重心，不適任者被擢公升，而最糟的是，才能之士將無法採取正確的行動以完成任務。
他們在管理變革時，無法提供適當的領導；在管理人員時，無法激勵員工去接受困難的挑戰。他們成功的維持企業正常運作，卻無法尋找企業免於風險的機會。
我所知道最好的企業，有的努力弄清管理與領導的差異，有的幸運地成為本世紀偉大的標桿企業。
然而對絕大多數組織而言，弄清這種差異是一項持續不斷的掙扎歷程。過去數年間，「管理能力」經常被條列失呈現，好像是一種充滿管理、領導以及其他技巧的大雜燴，不僅缺東缺西而且沒有優先順序。關心企業的智慧型人士必然可以做的更好。
由於變革的重要性逐漸增加，因此弄清混淆是十分重要的。更多的變革需要更多的領導，而了解領導的特質有助於領導人才的培養。
變革如影隨形，無所不在。有些思維謹慎的人們認為現在的進步速度和過去五
十、一百甚至一千年沒有什麼不同。我認為事實並非如此。
有許多的產品生命週期由二十年縮短為十年，或者由五年縮短為兩年；資訊科技的進步速度不斷增加，並且影響所有人類；全球性事件對人類的影響，由以往的緩慢發展，到現在瞬間作用，影響層面大大的增加。這種步調不僅不會減慢，而且將影響領導議題的發展。
目前全球經濟體系中約有十億人口是通過產品與市場的結合，而全球總人數是五十八億。因此，**乙個的德國小鎮所需要的產品與服務多半來自外地。但是，這種與大經濟體系的鏈結，對位於印度或伊拉克的數千個小鎮可能是遙不可及。
幾乎所有的未來學家都一致認為，全球化是乙個不可阻擋的趨勢，有更多人口將被納入這個體系，因此更多的機會、危險以及變革是可預期的。試想二十億人口的經濟體系必然比現在的十億人口經濟體系更具有活力，而三十億則更是有過之而無不及。
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