如何正確理解精益生產，精益生產的理解、支援技術及其實施中究竟出了什麼問題？應該消除的某些錯誤與模糊的認識有哪些？如何正確理解精益生產或豐田生產方式？
如何從中國企業的實際出發，在低勞動力成本條件下正確學習、利用與實施精益生產？如何把資訊化與精益製造結合起來？一、未來的製造
精益生產方式的實施必須從下列幾方面展開：
正確理解精益方式的理念、原理、方法與工具，結合國情與企業的實際，利用精益的理念改造企業的文化成為精益的，並從人員招聘、使用、激勵和培訓多方面使高層管理人員和各級員工都逐步成為精明**的人才；
更多地關注學習與取樣最新的精益技術、方法與工具；
改造企業的**鏈，進行精益的**鏈管理和客戶關係管理，將**鏈中多餘的水份「 擠出、拎幹」，造就乙個能夠支援企業精益執行的精益**鏈；利用橫向對比獲得的資訊與資料有效地測度精益企業的業績；二、如何正確理解精益生產？
1、精益生產與豐田生產方式沒有本質的區別
從理論上講，精益生產與豐田生產體系沒有本質的區別，根本的是豐田生產體系。「我們確信精益生產方式必將在工業的各個領域取代大量生產方式與殘存的單件生產方式，成為21世紀的全球標準生產體系」。產業界已經提出「精益生產/豐田生產方式是21世紀的主導生產模式」。
對精益生產有著的某些偏見和錯誤的認識。從理論角度看，精益生產沒有任何創新性與革命性。事實上豐田生產體系/系統(或習慣稱為精益生產)是建立在準時生產(jit)、每個員工都對質量負責和價值流三個原則基礎上。
其本質是隱藏著戴明質量控制的靈魂與思想，即豐田公司採用的是戴明推行的質量管理基本原理。準時生產主張：基於盲目需求生產是沒有用的，生產必須與市場需求密切聯絡；一切浪費(損耗)是不好的，必須執行按照訂單或市場需求進行生產的準時制。
在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快地糾正。在豐田生產體系中己經把新技術與技藝融入生產流程的分析、設計與再造和過程的連續改進中，使企業的知產權與技術優勢蘊含在製造過程中。價值是一項財富、貨物或服務。
與價值概念相關、最核心的概念是「價值不是企業能控制的東西，它存在於顧客的心裡」，「人們會把真正的價值歸結於什麼，是你不能命令或控制的」。因此，價值的附加是企業追求的目標，但不是企業可以「命令」或控制的。2023年把價值定義為質量除以**。
基於價值的管理是指滿足顧客創造共享財富的概念。價值驅動的企業是一種在原材料轉換成最終貨物或服務中附加顧客觀點效用的組織。
價值鏈指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務附加價值而接受顧客支付的功能/職能。價值流指的是創造、生產和將貨物或服務提供給市場的流程/過程。對於貨物，價值流是由原材料**、製造與裝配和配送網路組成。
服務的價值流是由**商、支援技術與人、服務的生產者和配送渠道構成。通過簡單的商務或服務業務網路可控制價值流。
因此，應該把企業看作一系列相互關聯、連續統一完整的產品與服務生產與**過程。它包括了所有相關的**商和市場顧客群。因此，價值流與**鏈管理(scm)和客戶關係管理(crm)密切相關，是企業商務運作的重大更新領域。
準時提供服務。這種服務是在顧客需要的時候服務員為顧客即時提供質量合格的商品與服務，不早也不遲，正好是顧客需要的時刻與質量。因此，可以肯定地講把譯成「看板」是錯誤的，其錯誤的原因是錯誤地把理解為表示或視覺化的庫存臺帳，或者進度表的「看板」。
在實踐中可以看到，國內有的企業不惜動用財政在許多任務位放上黑板，或做了許多由箭頭標示的進度表或表達庫存的彩色牌子，問他們為什麼這樣做，回答說：「這就是『看板』管理」，令人哭笑不得。
所以，應該恢復提供準時合格產品與服務的本意——準時的庫存控制。在豐田生產體系中它是視覺化了的準時工作指令系統和視覺化的生產記錄與控制系統，而非具體特指「工票」、「進度表」、或「庫存臺帳」，其載體也可以是電子錶或物件，如零件的容器等。其本質的涵義——準時與保證**質量是不容置疑的。
系統中的圖卡表達了可視的製作與處理產品的拉式工作指令。從理論上講，美國運用的與日本的是相同的。在實踐上，差別是美國企業把它修改成適應美國式的「頂層一底層」管理方式、工人個性化和缺乏就近**商等特定的方式。
特別是在美國並不實行終身僱傭制，對工人必須有比日本更多的激勵措施。這些成功的實踐給予我們的啟示是，實施豐田生產體系必須從國情出發與企業的實際結合，而不是簡單地照抄照搬。
3、「拉式生產方式」就一定比「推式生產方式」好？
拉式方式管理與運作的基本特徵是資訊流的流動方向與物料流的流動方向相反，其生產計畫的產量與實際的產量相同，可以實現零庫存或少庫存。
推式方式管理與運作的基本特徵正好與拉式方式相反，資訊流運動的方向與物料流的運動方向相同，其計畫的產量與實際生產的產量不同。因為，這種生產方式要求利用中間庫存(wip)對生產線上相互關聯的工作站(工作中心)間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合互動作用，實現解耦，以消除或緩解耦合作用帶來的麻煩。
拉式生產方式和推式生產方式資訊流與物料流的流程圖如圖1所示。從圖1和生產實踐證明，人們應該拋棄「拉式生產方式比推式生產方式好」的錯誤結論。a)推式生產方式
b)拉式生產方式
正確的認識是根據企業生產線的型別與特徵和企業運作的約束(瓶頸)採取不同的決策，選用生產方式。製造系統設計的推式製造與拉式製造系統設計定理可表述為：當製造系統加工與處理相同的零部件且可以利用控制的排隊解耦時，按推式系統設計製造系統，設計將獲得最高的生產率。
當加工與處理不同的零部件時，設計成拉式系統是最有效的。因此，兩類系統各自有自己的運用場合，無所謂誰好誰差的問題。豐田生產體系的管理特徵
4、豐田生產方式具有普適性，其基本特徵如下：
採取準時制的管理，以保證戴明質量控制原理的落實和消除一切過程浪費(損耗)。進行多品種混流生產。把工人培養成多面手。
採取小組工作組織與併行工程方式。
要求**商實施準時**，極大地壓縮了庫存。
利用指令系統實現「資訊流相對於物料流逆向運動」的拉式生產管理方式。這種準時/jit管理的基本特徵是：
實現準時生產。執行在必要的時間(不遲也不早)、生產必要的品種與數量(不多也不少)的生產計畫管理產品的生產，其生產管理的指令系統就是系統。
實施拉式生產方式。按照訂單或顧客的需求，利用指令系統使生產指令資訊從生產線的最終工序(或作業)逆物流流動的方向向前一道工序傳遞。
連續優化生產流程，通過多面手員工的培訓由生產作業者完成質量檢測，保證即時發現質量
缺陷，不斷改進流程與作業，消除生產過程中一切不能附加價值的活動。實現公示管理。
按照顧客價值對**商進行管理，以「零庫存」為奮鬥目標實現準時供貨，努力降低公司的庫存。
實施人與技術結合的自治管理，發揮小組的集體作用。5、精益生產的基本理念精益方式的基本理念有：
消除一切形式的浪費(損耗)。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費：廢品與次品，超額生產或提前生產，由於停工待料、裝置故障與計畫差錯造成的等待、多餘的搬運，庫存的積壓，過剩的產品或服務功能。
認定「一切不產生附加價值的活動都是無效的流動」，它們就是浪費。連續改進，不斷完善，不斷提高，精益求精。
實施零缺陷、零庫存、零故障與零調整(如10分鐘換模法)。把通過激勵機制調動員工的積極性與創造性放在管理工作的首位。確立「人是生產諸要素中的首要因素」理念。
6、日本式準時生產方式jit存在的不足
實踐與研究證明，jit生產方式也存在以下的限制或不足：
要求有重複迴圈的產品生產環境，其生產柔性受到限制，應該利用快速重構(重組，技術加
以改進。系統存在易損性。可能生成附加庫存。
缺乏改進過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。成功實施的過程長而複雜。
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