葉劍：品牌的產品結構分析
因為過度開發和無序競爭，企業的產品結構面臨著複雜且難以管理的境況，結構混亂、功能重複，許多大型企業的產品型號規格達到800種以上，連企業內部管理者都難以分清楚各個產品之間的差別：哪些是主推、哪些是跑量、哪些是獲利、哪些是形象等，更別說分清楚產品的型號大小規格。普遍的現象是：
更多的產品不僅沒有帶來利潤，相反增加了難以控制的管理成本，確定品牌產品線結構成為企業重要的課題。導致產品結構多樣化的原因
產品結構混亂複雜的現狀歸結於市場和競爭結果，推出新產品大多是被動的營銷行為導致，如果乙個產品可以保持良好的利潤和增長，許多企業是不會主動推出自我爭奪市場的相似產品，產品銷售下降、競爭介入、消費需求的提公升等等，導致新產品、新品類乙個接乙個地推出。市場細分需要
當乙個品類發展到一定階段，消費需求被滿足，市場會提出「細分需要」，這是乙個行業從成長階段進入成熟階段的典型特徵，單一品牌、單一產品打天下的格局和形態被打破，消費者需要更多的、更有針對性的產品選擇，企業的競爭也從產品力階段發展到營銷力階段。
30年前我們的服裝是什麼樣？社會的發展不僅僅豐富了人們的生活，更帶來了「個性審美」的提公升，不一樣的群體，不一樣的個性需求特徵，企業研究的市場細分實際上是人群心理需求的細分，發現潛在目標消費者的心理需求共性，創造滿足這部分群體的產品，並通過不同潛在群體的共性研究，推出對應的新產品。完善產品線
企業如果只有乙個產品，則需要很強的執行力和很大的勇氣，柯達早就掌握了數位相機技術，但是因為擔心數位相機的推出是對膠片市場的爭奪，所以遲遲沒有推出數位相機產品，輕而易舉地將市場機會讓位給了佳能、尼康、三星等後起之秀，錯失了發展良機。所以，有時候，企業自我完善產品線，也是一種戰略需要，寶潔將這一戰略執行地非常完美，相同品類，不同品牌和管理，互為競爭，創造了同乙個產品線合縱連橫的「巨無霸」企業版圖。
國內企業的產品線延伸策略大多是戰術型的，很少能夠站在戰略層面進行規劃，未來新
產品應該在企業中扮演什麼角色，發揮什麼作用，很少考慮到，大多因為企業「目前」需要，或為了「豐富」產品線，不讓生產線閒置，或讓工人創造更多價值，就匆匆延伸產品系列。國內化妝品企業隆力奇光洗髮水系列產品就達30多個，以簡單的概念演繹和包裝設計就推廣上市，任憑產品自我存亡，為的就是最大限度發揮隆力奇品牌的延伸價值。競爭需要
行業的領軍品牌，在遇到二線品牌推出功能細分產品的時候，如何應對？樂百氏推出脈動後的熱銷讓水行業的諸多領導品牌嚇了一大跳，「脈動」單品當年就銷售4、5個億！利潤率更是高得讓大佬們眼饞，隨後農夫山泉「尖叫」、康師傅「勁跑」、寶礦力水特品牌相繼問世。
當競爭對手崛起的時候，不管你是否盈利，產品品類的延伸就成為「大佬」們必須承受的壓力。
當然你也可以不作為，那下場可能和sony一樣，因為對***市場的漠視而將隨身****器的市場給了更為時尚和敏銳的apple ipod。開發產品
開發產品是中國市場特殊國情產物，越是國內一流的品牌，就越有更多所謂的「開發產品」，當經銷商拿著通路的大棒和銷售的胡蘿蔔和企業談判的時候，企業不得不選擇也難以拒絕經銷商開發自有品牌的要求，所以，奇怪的現象發生了，新生品牌和產品打著著名企業的旗號轟轟烈烈地推出，**更靈活，理念更先進，當然，只為銷售目的而發生各種違背企業理念的行為就顯得相當普遍，甚至，以惡劣的競爭手段互相壓價。當開發產品越來越多，許多產品的作用對於企業就如同雞肋，五糧液的開發產品都如金六福和瀏陽河那樣強勢自然很好，但幾百個開發產品仍然處於生存的邊緣，不僅稀釋了五糧液的品牌價值，更傷及到品牌利益，開發產品成為國內知名品牌難以抉擇的尷尬。產品結構的幾種形態
根據不同產品的現狀和在企業中承擔的角色定位，將產品結構分為形象產品、利潤產品、走量產品和戰術產品；形象產品：代言產品
形象產品代表品牌形象，是消費者對品牌一對一記憶鏈結的代表產品，「一提到這個品牌你腦中首先想到的該品牌產品」，企業設定形象產品有三種情況：
設定高階價位產品為形象產品。從銷售角度考慮，品牌代表的高階形象往往能夠拉動旗下所有中低端產品的銷售，所以，為了得到「法乎其上，得乎其中」的效果，企業往往將高階產品設為品牌形象產品，達到以高階品牌形象提公升價位、獲得利潤的市場效果。5星金六福是金六福的形象產品，對開門式外包裝、倒「福」字、錢袋狀酒瓶子等產品設計
都集中體現了中國人對「福」的理解，5星產品的形象對下線的系列產品銷售具有一定的提公升作用。
設定前衛科技產品為形象產品。對於擁有科技創新實力的企業，往往將含有高階技術含量的產品代表品牌形象，將其樹立為形象產品而被消費者追隨，br**ia的「紅」是sony液晶電視高尖端技術產品代表，產品採用了獨特的亮艷色彩背光源技術，拓寬了色域的表現範圍，使得色彩表現更加寬廣、飽和、亮艷，尤其是對紅色的表現更為精彩、細膩，它是目前sony液晶電視的形象產品。
設定時尚產品為形象產品。把握消費者對時尚的需求，樹立品牌「時尚前瞻」的形象能夠引領消費趨向，大眾甲殼蟲汽車並非是高技術含量產品，但其時尚、獨特的外形吸引了眾多年輕群體的喜愛，在一段時間內成為大眾汽車品牌創新和敢於突破的代表，是大眾品牌的「銀色子彈」，更新了大眾逐漸老化的品牌形象。相對於國內品牌，在品牌沒有擁有核心技術優勢和積累高階形象的前提下，採用迎合消費者的時尚定位提公升好感度是使營銷成功的有效方法。
主打產品：利潤產品
主打產品就是在市場銷售過程中，起到主要作用的產品，佔銷售的主要部分和產生品牌主要利潤的產品。最直觀的判斷標準是在終端銷售中所佔的比重最大，終端陳列面積最大，終端的支援也最多，可分為三種情況：
成熟期產品。在行業發展過程中處於成熟期的產品，經過了初期的消費者教育，已經形成了購買習慣，消費人群固定，能夠為企業的產品線提供最為主要的銷量和利潤保證。海信是國內較早將等離子電視作為開發重點的企業，逐漸淘汰ctr傳統電視生產線，成立了等離子電視研發中心，邀請sony的前技術總監作為研發核心人物，在傳統電視利潤逐漸低下的時候，等離子電視逐漸成為乙個被大眾接受的成熟產品，其消費需求逐漸擴大，將取代傳統電視成為電視消費主流，等離子電視就是海信的主打產品和利潤產品。
價效比合理產品。乙個品牌通過**槓槓將原有的高階產品降價，而立即成為價效比更高的產品而廣受歡迎。產品從金字塔尖往下走，往往能夠迅速贏得更多的消費者青睞。
雅閣降價後迅速成為中級轎車的代表，其時尚優雅的外觀、超長的軸距、人性化的設計、寬大的內部空間具備了高階車的標準，卻以中級車的**就可以買到，給了消費者物超所值的感覺，暢銷甚至加價銷售也在情理之中了。
市場空間產品。對於乙個新品類，本身擁有巨大的市場空間，而這個空間是由品牌創造的，那自然成了主打產品和利潤產品。魯花創造了花生油這個品類，壓榨一級純正花生油就是魯花的主打產品和利潤產品，創造了魯花90%以上的銷售和利潤，這是由魯花品
牌獨創的市場空間，其佔位策略形成了魯花花生油品牌和品類直接的聯接效應。地基產品：走量產品
地基產品位於產品線底層，主要依靠走量來維持企業運營、擴大市場占有，並通過通路推廣擴大品牌影響力。分為兩種情況：
傳統歷史產品。老企業往往擁有傳統歷史產品，在價位和檔次上處於低端，有非常強大的消費基礎，走量也非常大，但是利潤率低。如古井貢酒的老玻貢是古井63年全國評酒會的老八大傳統產品，在安徽和河南走量很大，悠久的傳統歷史使得即使沒有推廣支援也能夠擁有廣泛的消費基礎。
這一現象在傳統名酒中非常常見，近幾年，傳統名酒也紛紛通過提價和調整包裝等手段對傳統產品進行改進和提公升。
實惠型產品。此產品推出的初衷就是為了走量，在產品線的低端提供廣泛的市場基礎。如康師傅旗下的福滿多產品，定價不超過1.2元，通過「實惠超值」的訴求鞏固康師傅在速食麵市場老大地位。
走量產品因為要承擔銷售量和市場占有率，可採用成本定價法或隨行就市定價的方法，力求以走量踏實品牌的地基，擴大市場占有，並通過分銷網路，滲透到鄉鎮、農村市場。戰術產品：主動抵禦
戰術產品的特點在於企業並沒有將其規劃到產品線中，而僅僅作為乙個短期或者不確定的戰術。有主動推出，也有被動應對的，常見三種情況：
主動細分產品。產品推出往往基於完善產品線，或是試銷新產品。推出產品後支援很少或者自然銷售，企業考慮市場的複雜性和不確定性，採取「試銷」決定產品命運，如果市場反應良好，則成為戰略產品，加大支援力度，如果反應差則由其自生自滅或在改進後推出。
康師傅推出料珍多是為了完善其高階面市場，但5元以上的零售價在推出市場後並不成功，目前處於自然銷售狀態。銷售不佳的料珍多產品更多的是作為企業的戰略產品存在，作為大品牌必須要通過佔位，豐滿產品線，同時抵禦競爭品牌可能的潛在威脅。抵禦競爭品牌。
行業領導品牌往往會面臨其他品牌的挑戰，而挑戰的方法之一就是推出領導品牌在各個品類中的細分產品，以「蠶食」市場。這種情況下，領導品牌將依靠其行業品牌的號召力推出抵禦產品，以通過強大的品牌壓力，對抗競品威脅。當年lg微波爐在格蘭仕強大的降價壓力下，市場萎縮後抱著「魚死網破」的心態將產品降到低於成本**，對格蘭仕造成了一定的威脅，但因其銷量和銷售範圍有限，這一策略並沒有造成持續的影響力，可口可樂一直將旗下的醒目品牌作為一種戰術性產品，對抗其他碳酸類
飲料的攻擊，保護主要產品的市場地位。
開發產品。企業為了利潤和銷量需要，難以拒絕經銷商的開發產品需求，但這一做法也為企業經營帶來了很大不確定性，為品牌價值的稀釋提供了可能，現在很多企業在開發產品上都在做「收功」，保留力量強大的開發產品。「君臨天下」是五糧液旗下的高階開發產品，在轟轟烈烈的推廣後就悄無聲息，浪費了品牌資源的同時也影響了五糧液主品牌的價值。
產品結構間互為關係
企業產品結構關係呈現金字塔形態：
以金字塔形狀從上而下的方式設定企業產品結構定位有兩方面考慮：產品的重要性和銷售量，但產品結構間的關係在實際市場中是複雜的，一是並非所有企業擁有各個產品的結構，二是產品結構之間的關係是交錯、重疊、在一定條件下可以互為轉化的，這都要根據企業的現狀、競爭形態、市場需求各個方面實際執行，產品結構間的互為關係主要有三種：重疊
產品結構層級都重疊到乙個產品身上。這是最為常見的產品結構關係，形象產品和利潤產品重疊，利潤產品和走量產品重疊。康師傅的紅燒牛肉麵是品牌的成名主打產品，目前仍然是康師傅品牌的形象代表，貢獻了產品線一半以上的利潤和銷量，「就是這個味」的品牌推廣活動都以紅燒牛肉麵為主角的，「紅燒牛肉麵」可以說是產品線的「大哥大」，是形象產品，也是利潤產品和走量產品，而其他口味的產品都是對品牌的補充。
轉化產品各個層級的結構可以相互轉化。形象產品可以成為利潤產品，利潤產品在一輪降價後成為走量產品。手機行業是結構轉換典型市場，剛上市的產品往往代表品牌的形象，科技含量高，時尚設計強，價位也設定比較高，投放市場初期銷量相對較少，經過一段市場培育後，形象產品成為品牌主流的利潤產品，不斷推出的形象產品，又將降價的利潤產品變為走量產品，幾年前8250曾經是nokia高階的形象代表產品，現在則是人手一機的走量地基產品，「長江後浪推前浪」，市場競爭的快速變化發展為產品結構間的轉化提供可能，而企業的技術更新和新產品不斷的推出使得這一「轉化」成為現實。
並存很多企業的產品結構並沒有明顯的層級之分，不同的產品銷量相當，地位相同，所有產品都是形象產品，也是利潤**，並也力求通過同等的市場支援贏得最大的銷量。典型企業如寶潔公司，海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣並存洗護髮市場，汰漬、碧浪共爭洗衣粉市場，產品各自為陣，品牌經理負責制相互競爭，除了通路和資源共享外，在品牌的管理和運作上，都是絕對的對手，每個品牌的強勢投入成就寶潔企業強大的市場優勢，這是打破產品層級，並存產品系列的成功代表。
不同產品層次是互為支援和因果的，形象產品塑造的形象可以帶動利潤產品的銷售，走量產品的廣泛市場覆蓋，也為利潤產品的推廣提供了支援。對於通路來說，以少賺錢甚至不賺錢的產品來帶動利潤產品的銷售，獲得更高的經營總利潤也是最為常用的手段。所以，「市場無絕對」是真理，了解產品結構的意義，在於「無知而為之」與「知之而為之」絕對是兩個不同的境界，總結產品結構各種形態的目的在於企業能根據自身狀況，制定出應對競爭、開拓市場的產品結構戰略。
管道離心幫浦品牌介紹及產品結構特點
流量 揚程 效率 轉速 電機功率 汽蝕餘量 重量是管道離心幫浦最重要的引數，它們的存在讓管道離心幫浦能夠發揮它的價值和作用。使用者在使用管道離心幫浦時，需要對管道離心幫浦引數有一定了解，因為這不僅能更好的幫助使用者使用管道離心幫浦，同時還能有效的保護裝置。管道離心幫浦引數 管道離心幫浦的效能引數如流...
Windchill系統產品結構樹的研究及效能研究
系統產品結構樹的研究及效能研究 滿新麗中國電科第 研究所產品製造部 摘要 隨著各領域資訊化的不斷深入，製造業資訊化程序也不斷深入。產品資料管理能管理所有與產品相關的資訊和優游與產品相關 過程的技術，它已經成為了企業實現資訊化的基礎，而資料作為 中核心的部分，如何有效的組織產品的相關資料直接影響到 系...
產品結構工程師需要掌握的主要技能
產品結構工程師的主要職責 一般來說，產品結構工程師的主要職責包括 1 參與產品專案立項可行性調研，參與系統方案設計 2 擬制結構設計方案和專案計畫，研究開發新結構新技術,提公升產品效能和質量 3 承擔產品結構 零部件的詳細設計 4 承擔樣機的研製 除錯和相關技術 5 公差分析和dfma 面向製造和裝...