「薪酬問題的確不太好講，我們一般也不輕易接受這方面的採訪。」主管人力資源的聯想副總裁喬健含笑對記者解釋，「今天對你講的這些，有的是我正在思考的，也有的可能是以後要做調整的。」
還有乙個原因不言自明：聯想的薪酬一直是保密的。
「工薪保密原則」並非聯想獨創，在中外許多知名企業裡都能找到它的身影。但在執行力度上，似乎沒有誰能像聯想那樣嚴厲：一旦犯規，就請君離開。
也許正因如此，聯想人神秘的錢袋越發給了人們充分的想象和評論空間。
給神秘乙個理由
據了解，早在聯想創業初期，柳傳志就定下了工薪保密這一「天條」，至今它仍被列入聯想人的「職業操守」清單。
「如果知道同事的收入比自己多，你會很氣憤：我們幹的活相差無幾，憑什麼我拿的比他少？如果看到兩人的收入一樣多，你心裡會同樣不平衡：
我幹的活比他多，憑什麼拿的不比他多？」談及設定這一原則的初衷，喬健從心理學的角度給出了一種說法，「人們總覺得自己幹的比別人多，但得到的比別人少。因此在工薪不保密情況下，人們總會感覺不平衡，在這種情緒支配下就很難做到敬業愛崗，當然也更難調動工作的積極性。
」她並不否認，某些關係密切的員工相互透露薪酬在所難免，但由於大家都知道觸犯這一原則的後果，就不可能把它作為投訴的藉口，「這樣不保密的危害就被限制在兩個人之間，不會擴散到更大的範圍。」
持不同意見的業內人士指出，工薪保密固然可以在一定程度上消解員工的不平衡感，但也會因此帶來乙個弊端：員工在薪酬比較中得到的成就感和激勵會有所降低。對此喬健表示，這兩者之間並不矛盾，也可以做到兩者兼得，關鍵在於考核的標準是否明確，是否有相應的政策制度做保障、是否有相應的文化理念做支撐。
雖然相互無從知曉對方的錢袋是否豐盈，但聯想的薪酬結構並無神秘可言：根據崗位、能力和市場情況而定的工資，根據完成目標情況而定的獎金，各種津貼和表彰性獎勵，此外還有保險、工作午餐、帶薪休假、出國考察等福利，以及為業界所稱道的認股權。「如果員工想了解明細的標準，他在公司的任何部門都可以查到。
」喬健顯然對工薪保密的效果比較滿意，並認為經過持續不斷的優化，目前聯想的薪酬激勵體系也已相對完善、公平。
「當然這並不意味著我們的工作就沒有缺點」，喬健認為目前聯想薪酬體系的軟肋在於對員工溝通不夠。「普通員工可能只知道工薪是保密的，卻不知道這個保密的工薪是怎樣制定出來的，這樣他可能會想到通過打聽別人的薪水來求得一種平衡。」她表示，聯想在出台人力資源政策時往往和管理層溝通較多，而與員工溝通較少，「如果只告訴員工必須遵守某項規定，他就會感覺不舒服；但如果讓他事先參與政策的制定，他就會更容易接受。
」確保公平的三件利器
人們之所以想知道別人的薪水是多少，就是為了知道自己的待遇是否公平，對此喬健表示認同。那麼工薪保密是否會造成某種程度的不公平呢？對此喬健並不以為然，「自己的判斷就一定公正嗎？
其實並不見得。人們總是把自己看得大，把別人看得小，個人並不能真正把握公正的尺度。」
究竟誰能執掌公平砝碼？喬健向記者介紹了聯想確保公平的三件利器。
第一件是先進的評估考核工具。聯想採用世界著名的crg平衡體系對員工的職位、能力價值進行量化評估，並參照人才的市場競爭環境狀況，以此確定聯想的崗位級別工資；採用kpi指標來考核員工績效，以此確定獎金數額。這些先進的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻，並且在市場上也具有一定的競爭力。
第二件是向下看兩級的管理制度。「雖然咱倆相互不知道薪水多少，但是咱倆的上級很清楚，他會根據相關標準為咱倆做乙個平衡，而他的上級也要以此來評估他是否公正，如果藏有貓膩，那麼他在聯想的未來職業生涯就會被葬送。」喬健表示，與此同時，人力資源部對員工的業績也會有相應的監控審視，如果發現不公，就會追究直接管理者的責任。
此外，聯想還設有員工「進步信箱」，如果認為自己受到了不公正待遇，可以直接在網上投訴，相關部門會就此展開調查，並在規定期限內給員工乙個反饋。
第三件是誠信公平的企業文化。「僅僅靠一些標準和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解。」喬健表示，更多需要的是一種企業文化和理念的支撐。
有了三件利器護衛，聯想薪酬體系的公正性似乎不容置疑。著名經濟學家厲以寧曾指出，人們的公平感往往來自於對規則的認同，那麼普通的聯想員工對此是否滿意？他們是否從心裡真正認同工薪保密原則？
喬健沒有正面回答，卻透露了她最近正在思考的乙個問題，即做員工滿意度調查究竟有多大意義。許多公司都把員工滿意度視為人性化管理的重要指標之一，但最近一項全球薪酬滿意度調查卻引起了她的深思，調查結果表明，在薪酬滿意度上，表現好的員工和表現不佳的員工、績優企業和績劣企業之間並沒有本質上的差別。
「全球知名公司的薪酬滿意度平均不到50％，而其它指標都可以達到80－90％，可見績效的高低和薪酬滿意度的高低之間並不是正相關。」她表示，企業做任何統計分析都是為決策提供依據，而如果大家對工薪保密和薪酬不滿意，並不意味著企業就必須放棄這個原則、就要給每位員工漲工資。「做這樣的滿意度調查對於企業管理來說就沒有意義，所以我們即將要做的這個調查叫做員工敬業度分析，重點不是你對薪酬是否滿意，而是看你是否敬業。
」她解釋說，其實只有對公司滿意、對崗位職責明確、上級對員工有培訓、有激勵，人們才能做到真正敬業。
***發展研究中心企業研究所副所長李兆熙就此提醒，雖然目前實行工薪保密的公司比比皆是，但必須明確乙個前提，即公司治理結構一定要相對健全。他指出，所謂工薪保密是指薪酬標準是公開的，但具體到某個人的金額是保密的。這個原則是一把「雙刃劍」，好處是可以避免員工相互攀比以致渙散軍心，弊端是如果治理結構不健全，既沒有明確的崗位描述、流程設計和科學的業績考評體系，也沒有暢通的反饋渠道，這時強行保密就容易導致主管領導個人說了算，決策隨意性較大，就會被員工視為不公平，感到自己的合法權益被侵犯，導致人才流失時有發生。
薪酬體系優化沒有終點
聯想人的錢袋是否有一天將不再神秘？喬健委婉地表示，如果至今沒有看到某項制度給公司造成不良後果，也就暫時沒有理由棄之不用。但同時她指出，作為激勵工具之一的聯想薪酬體系一直都在不斷優化調整。
接管人力資源將近一年，喬健對此深有感觸，做這項工作最怕死守固有的政策、體系不變化，人力資源從業者最需要的專業能力是變革管理的能力，當企業發生變革時，自己不能處於被動狀態，而是要為企業戰略轉型先期提供重要支撐，「人力資源部既不是工會，也不是單純的政策部門，而是企業的戰略合作夥伴。」
由產品向服務轉型是聯想近年來孜孜以求的，與此相應，喬健早已著手在考核和激勵方式作出相應調整。據介紹，在為it服務員工確定薪酬時，首先就要調整市場比較的物件，考核時間也不能像以往按照季度進行，而是按照專案週期開展，並把能力素質設計成若干緯度進行綜合考評。「隨著公司戰略轉型進一步深入，我們會不斷地運用一些先進工具來幫助這個體系不斷優化，使它更公平、更合理，更有效。
」她強調，「人力資源也要在投入產出比上找平衡，當人們單對某個手段不滿意時，就要站到戰略高度想一想，究竟誰更符合公司的戰略，這樣就不會有那麼多的分歧了。」
聯想集團簡介
概況 聯想集團於1984年在中國北京成立，是一家全球領先的pc企業，由原聯想集團和原ibm個人電腦事業部組合而成。聯想從1997年以來蟬聯中國國內市場銷量第一，並連年在亞太市場 日本除外 名列前茅 資料 idc 聯想集團於1994年在香港上市 股份編號992 截至2010 11財年，聯想連續六個季度...
聯想集團投資分析報告
姓名 徐傑班級 經濟學院經濟31102班學號 201103759 一，上市公司簡介 聯想集團 lenovo，港交所 0992 otcbb lnvgy 成立於1984年，由中國科學院計算技術研究所投資20萬元人民幣 11名科技人員創辦，當時稱為 中國科學院計算所新技術發展公司 1989年，成立 北京聯...
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