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一、eva體系簡介
所謂eva（economic value added，經濟增加值）是現代公司財務體系的核心組成部分，它
是指一定時期內企業稅後經營淨利潤與投入資本（債務和股本）成本的差額，是所有成本被
扣除後的剩餘收入（residual income）。它反映的是企業一定時期的經濟意義而非會計意
義上的利潤（超額利潤）。eva理論淵源出自於諾貝爾獎經濟學家默頓·公尺勒和弗蘭科·莫
迪利亞尼2023年至2023年關於資本資產定價模型的一系列**。引進資本資產定價模型使
eva可以較為準確地衡量企業的資本成本並分析各部門的風險特徵。
從最基本的意義上講，經濟增加值是公司業績度量指標。與大多數其他度量指標不同之處在
於：eva考慮了帶來企業利潤的所有資金成本及其風險。如果eva的值為正，則表明公司獲得
的收益高於為其投入的資本加權平均成本及其風險，即公司為股東創造了新的價值，若
eva的值為負數，則表明公司獲得的收益低於為其投入的資本加權平均成本及其風險，公司
業績是不利的。因此，eva比任何傳統的指標都更能體現投資者的利益和企業的運作狀況。
eva的具體計算簡化公式如下：
eva==（企業實際收益率-資本加權平均成本率）*平均投入資本
在計算eva時，資本的內涵包括企業淨資產和長期負債在內的所有資本。平均投入資本是指
實際企業淨資產和長期負債在企業內平均利用數量。資本加權平均成本率是指債務資本的單
位成本率和權益資本的單位成本率根據債務和股本在資本結構中各自所佔的權重計算的平均
單位成本。權益成本是對投資者獲得利潤的不確定性的補償，等於商業風險加上財務風險
溢價（frp），也就是無風險利率+商業風險溢價+財務風險溢價。權益成本是一種機會成本
，相當於公司投資者對其他相同風險投資的預期收益。作為一種新的管理理念，eva明確指
出，管理人員在運用資本時必須「為資本付費」。
作為一種有高度統一性的方法，eva可應用於目標設定，業績評估，與投資者溝通，
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評估戰略，配置資金，併購估值以及使管理者像所有者那樣思考的激勵獎金確定等多種領域。目前
，eva已在全球400多家公司中應用，包括可口可樂，西門子，索尼，美國郵政總署，新加坡
航空公司等。同時，作為一種較為有效的價值評估方法，eva已經逐漸成為像高盛、jp摩根
等著名投資銀行分析公司價值的基本工具之一。華爾街的**分析師們甚至發現,股價追隨
eva變化的趨勢遠遠比追隨其他因素如每股收益、營業利潤率、淨資產收益率的變化更加緊
。這種相關性之所以產生,在於eva是投資者所真正關心的。因此,越來越多的**分析師正
在計算上市公司的eva,並利用它去確定市場中的良好買點。二、4m理論
美國著名的管理諮詢公司和資本顧問公司思騰思特公司（stern stewart & co.)是eva管
理體系和諮詢服務的締造者和最權威機構，擁有eva商標權和相關智財權。它提出的「
4m理論」很好的闡述了eva管理體系的全貌。1、評價指標（measurement）
eva反映乙個企業在一定時期營運的真實狀況及股東價值的創造和毀損程度。它不同於會計
利潤，eva通過對資產負債表和損益表的調整和分析得出，代表了扣除權益資本成本後的盈
餘,考慮了股東的機會成本和隱性虧損,因而比單純的會計利潤更能反映乙個公司的盈利狀
況。相比傳統財務業績指標而言，eva為衡量公司股東價值增長量提供了乙個良好工具。使
用eva能夠較好地從結果上衡量企業所實現的財富增值，更好地揭示企業使用包括財務資本
、智力資本等要素在內的全要素生產率。同時，eva體系也能應用於公司內的各利潤中心,它
提供了乙個在多層面上管理業績的衡量基準。
但是，作為乙個不同於會計利潤的指標體系，為真實地反映公司的經濟價值，在計算eva時
須對傳統的會計專案進行調整。例如，根據gaap（國際會計準則），研究開發費用必須在當
前會計年度中作為費用從利潤中全部扣除。而在採用eva方法時，則是通過將研究開發費用
資本化,當作一項資本投入在未來的幾年內進行攤銷一般是5年,同時考慮資本化後的相應
的資本成本。因為乙個注重研究開發的企業往往更具有成長性，特別是對於高技術企業更是
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如此。因而，思騰思特公司列出了多達164個調整專案，以指導公司準確得出真正的經濟收
益，包括遞延所得稅、先進先出利得(存貨利潤)調整，研發費用及廣告支出的會計調整，商
譽攤銷、資產租賃、物價變化調整、折舊調整、壞帳準備、重組費用等調整專案。儘管如此
，在保證精確性的前提下，評價eva時也要顧及簡單易行，針對不同具體情況，企業通常採
取5-15條確實能夠改善公司業績的調整措施。基本的評判標準包括：調整能產生重大變化
，有確切的可得資料，這些變化可為非財務主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能
夠對公司決策起到良好的影響作用，並且節省開支。2管理體制（management）
正如美國一位著名管理學者所言：「eva不僅僅是乙個高質量業績指標，它還是乙個全面財
務管理的架構，它可以影響乙個公司從董事會到基層上上下下的所有決策，eva可以改變企
業文化。eva改善了組織內部每乙個人的工作環境。」eva是衡量企業所有決策的單一指標。
公司可以把eva作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰略的
政策方針、方法過程，以及衡量指標。
基於eva的價值評價方法能夠有效地衡量企業的價值，評價管理人員的工作業績，使得向管
理者提供的報酬與其真實的經營業績掛鉤,從而達到有效地激勵和約束管理者,降低委託**
成本,提高經濟執行效率。eva思想滲透到了管理決策的每一方面，包括戰略規劃、資源配置
、制定運作計畫、投融資決策等等。總之，增加eva是超越其他一切的公司最重要目標。
從更重要的意義來說，成為一家eva公司的過程是乙個揚棄過程。在這個過程中，公司將揚
棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人員作出錯誤的決定。舉例說，如果
公司的既定目標是最大程度地提高淨資產的回報率，那麼一些高利潤的部門不會太積極地進
行投資，即使是對一些有吸引力的專案也不願意，因為他們害怕會損害回報率。相反，業績
並不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低於公司的資
本成本。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統一著重於改善eva，將會
確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。eva使企業管理者意識到增加企
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業價值只
有三條基本路徑：努力經營現有業務與資本，提高經營收益；投資具有較高回報率的投資項
目；提高資本運營水平，加快資金運轉，降低資本沉澱。3、激勵制度（motivation）
eva管理系統的核心是eva與薪酬掛鉤，eva獎勵計畫賦予管理者與股東關於企業成功與失敗
的同等使命與要求，使管理者在為股東考慮的同時，也能夠像股東一樣得到回報，因而管理
人具有同股東一樣的思考與動力。eva獎勵計畫的原理是：按照eva增加值的乙個固定比例來
計算管理人的貨幣獎金，即把eva增加值的一部分回報給管理者，而且獎金不封頂。對於管
理者，思騰思特公司提出了現金獎勵計畫和內部槓桿收購計畫。現金獎勵計畫的做法是將獎
金計酬與獎金支付分隔開，根據eva計算的當期獎金計入經理的獎金帳戶，其期初餘額為累
計尚未支付的獎金數額；本期獎金的支付按即期初餘額加上本期應付獎金之和的一定比例支
付(如三分之一)，其期末餘額逐次結轉下期若期末餘額為負，則本年不支付獎金，由以後年
度應付獎金抵補。現金獎勵計畫能夠讓管理者象企業主一樣得到報酬，而內部槓桿收購計畫
則可以使管理者對企業的所有者關係真實化。同樣，企業員工也能按eva的比例獲得一部分獎勵。
以eva增加做為激勵報償的基礎，正是eva體系蓬勃生命力的源泉。因為eva的最大化，意味
著股東價值最大化。在eva獎勵制度之下，管理者為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股
東創造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理者創造eva越多，就可得到越多的獎勵；同時
，股東所得的財富也越多。由於獎金沒有上限，並且脫離了年度預算，管理者更有動力進行
全面經營（home runs），不再單打獨鬥（singles），並且會在進行投資時考慮到長遠利
益（long-run payoffs）。採取eva激勵機制，最終推動公司的年度預算的是積極拓展的戰
略方針，而不是被保守預算限制的戰略方針。因此，eva是一種較好的激勵制度，eva把股東
、管理者和員工三者利益統一起來，把「內部人」變成股東的「自己人」，使股東和管理者
用一致的語言、相同的標準來衡量管理者的業績和制定激勵機制，從而較好地解決了「內部
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人控制「問題；並使職工能夠分享企業創造的財富，從而培養了職工良好的團隊精神和主人翁意識。
可以說，激勵制度是eva體系取得成功的關鍵，只有將eva的改善與員工業績掛鉤，建立一種
獨特的獎勵制度，才能夠激發管理人員和員工的想像力和創造性，實現企業利益最大化和股
東財富最大化。
4、理念體系（mindset）
eva體系所建立的思想理念使企業經營者認識到：企業利用現有資源創造的財富只有超過資
源占用的機會成本時才會產生財富增值；企業的經營並不只是財務資本的簡單應用，它還是
組織、生產運營，使用智力資本和其他無形資產的過程。同時，eva制度全面貫徹實施將使
公司的企業文化發生深遠變化。eva財務管理制度和激勵報償制度統一了企業內部員工的工
作動機和利益基礎，為企業決策部門與運營部門之間，各職能部門之間提供了相互交流的渠
道。由於eva的評價與各個部門的工作均存在利益關係，各部門只有相互信任，相互配合才
能夠實現eva目標。三、eva的實施
eva的實施絕非易事。eva雖是個簡單易懂的概念，但要將其付諸企業的實際操作則是乙個復
雜艱辛的過程。eva衡量標準既需要複雜的設計以精確反映企業業績，又要能以簡單的形式
便於低層管理者們進行溝通；在管理實踐中，eva不僅要成為運營管理人員進行日常業務權
衡評估的易用工具，還要使部門經理能夠了解他們能直接影響的關鍵驅動因素。而且，
eva評估、目標設立和薪酬激勵體系必須在企業的各個層面上實施。eva對企業管理者也提出
很高要求：管理者必須了解哪些產品對eva作出貢獻，哪些產品在毀滅價值，進而把資源投
入到增加價值的產品上；必須知道哪些顧客創造的價值最多，進而提供更多的服務以保證滿
意的顧客關係。最重要的，也是最富挑戰性的是要讓eva融入企業文化。將eva建設為企業
的溝通語言和共同理念，這就要求企業必須重塑員工行為和思想，使之符合企業整體利益和
戰略目標。改造為eva企業的過程需要整個組織的耐心、紀律以及承諾。
一般而言，eva的實施由上到下，首先必須同企業戰略相結合，以市場為中心，根據市場需
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求、顧客導向和市場形態制定企業戰略目標；然後以戰略目標統領企業運作，將戰略目標具
體化，制定企業具體運營目標，將其細化與量化，以體現出企業多方面的動因要素；同時，
考慮企業的創新能力、核心競爭力和人力資源等基本要素並加以量化；然後根據這些目標，
制定企業全面計畫，經過上下員工的充分討論，達成共識，確定目標，並努力完成。企業的
財務目標反映了市場情況和企業經營成果，是衡量企業業績的基礎。最後，通過計算eva指
標，衡量企業的價值創造和損毀，並根據實際情況修正企業的戰略目標。四、eva在中國
eva引入中國只有短短數年時間，雖然已有青島啤酒、東風汽車等企業採用和實施了eva管理
系統，但eva在中國推廣的道路還任重道遠。2023年8月，思騰思特公司在《財經》雜誌上發
表中國上市公司價值創造排行榜，一度引起了人們的關注和爭議；也使得eva深入人心，得
到了一些人的了解和認同。但是，隨後銀廣夏、東方電子、藍田股份等上市公司乙個**市
炸彈的引爆，則使人們對eva理論產生了一些懷疑。2023年思騰思特公司敗走中國更使人
們對eva在中國的應用顧慮重重。許多人認為：eva理論應用於中國內地公司的條件還不十分
成熟。因為eva理論的成功，必須建立在乙個基礎上，即成熟的市場經濟中以價值創造為導
向的市場經濟制度和商業運作環境，這一基礎也正是處於發展中的中國市場經濟需要逐步建
立的。沒有與之相匹配的制度環境和公司治理機制，eva的應用效果必將大打折扣。就目前
而言，作為一種先進的企業管理和績效評價理論，eva管理體系比中國市場超前了一步。因
此，在中國目前的市場環境下，應用eva理論對中國公司業績進行評估時，應採取謹慎的態
度。首先，中國市場經濟是乙個發展中的市場經濟，虛假資訊充斥、公司治理機制不夠完善
、企業經營方針缺乏連續性等因素，使企業eva的計算難免產生走樣；其次，在計算eva時，
需要對相關會計科目進行調整，而對科目的選擇、調整的幅度因公司、行業而異，因而也不
可避免地會帶有評價者的主觀判斷和認為扭曲。
預算管理體系
體系建立和全程實戰 2011年01月08 09日上海 2011年01月08 09日深圳 主辦單位 百喬羅管理諮詢 上海 培訓物件 企業董事長 總經理 企業負責預算編製 控制的相關人員 企業經營管理層 中層管理人員 企業財務人員 財務經理 財務總監等 證書頒發 頒發 全面預算管理與績效控制 高階研修班...
安全管理體系
目錄一 安全原則 1 二 安全工作目標 1 三 安全學習 培訓考試 2 四 安全文明施工管理 2 五 安質環部人員配置 3 六 安全管理職責 3 1.專案經理職責 3 2 專案部總工程師 技術負責人 職責 3 3.安質環部的主要職責 4 4 專案部專職安全員職責 4 5.班組技術員職責 5 6.班組...
招聘管理體系
目錄一 招聘主管崗位職責 2 二 招聘專員崗位職責 2 三 人員需求申請表 3 四 內部招聘工作流程圖 4 五 面試實施流程圖 4 六 應聘人員登記表 5 七 員工面試記錄表 6 八 面試成績評定表 一 7 九 面試成績評定表 二 8 十 面試成績評定表 三 9 十一 招聘計畫管理流程 10 十二 ...