根據三個關鍵角色的觀點，所謂戰略，就是透過這種方式，乙個公司運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需求的同時，將盡力使其自身有效地區別於競爭對手。
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公司戰略
公司戰略旨在最大化企業的競爭優勢，尤其是與企業成功息息相關的功能性領域的競爭優勢：
選擇性和程式化。 企業沒有必要在各個功能領域都佔據領先優勢，企業要能夠在某一核心功能上取得決定性優勢，那麼，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優勢而獲得提公升。
以自製或購買為例。在勞動力成本迅速攀公升的情況下，是否將企業的組裝業務轉包出去，就成了乙個非常重要的戰略決定。如果競爭對手不能迅速將生產功能轉移給承包商和供營商，那麼，該公司與競爭對手的差別最終將表現在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業經營與市場競爭將產生至關重要的影響。
提高成本效益。 通過以下三種基本方式實現
1、較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。
2、簡單化、優化選擇(什麼意思?)：
受理的訂單。
提供的產品。
執行的功能。
這種「摘櫻桃」（選取最好的）的做法對企業運營影響巨大，一些經營業務、生產功能被削減之後，企業運營成本下降的速度要比營業收入增加的速度還要快。
3、將企業某項業務的關鍵功能與其他業務共享，甚至於與其他公司共享。 經驗表明，很多情況下，在乙個或多個次級營銷功能領域進行資源共享是有利的。
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戰略規劃單位
對於乙個經營不同行業，產品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的戰略三角形及其要制定的經營戰略顯然都不止乙個。那麼，是幾個呢?應當在公司的那一級單位制定戰略才有意義呢?
為了制定和執行乙個有效戰略，經營單位必須有充分的經營自由度來面對三個關鍵角色中的任乙個。就顧客這一方面而言．它必須面對市場整體，而並非只為某一區域性。戰略規劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權利。
在這種情況下，如果競爭對手都能夠預見顧客的全部需要，包括那些因戰略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。例如，假使乙個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關，這樣的**商就要吃虧了。
為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰略規劃單位必須擁有每一項重要功能，包括採購、設計、工藝、製造和銷售、市場開發以及分配和服務等。這並不說戰略規劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發展。這一原則的真意在於：
乙個好的經營單位的戰略必須能有效發揮與顧客及競爭對手有關的所有功能，然而，作為乙個戰略規劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區別於競爭者。這種區別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能復合形成的差別。
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戰略規劃單位的確定
戰略規劃單位不宜劃定得過於狹小，以至在戰略三c方面缺乏必要的自由度。例如，農用拖拉機的戰略就沒有什麼用處，因為戰略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農民之外的產品應用以及其他的顧客群；第二它不足以對付製造船用、車用或工程機械裝置的專業製造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產品打入農用拖拉機市場。在這種情況下，也許戰略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰略自由度。
出於同樣的原因，如果戰略規劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰略，例如乙個醫療保健戰略包括醫療裝置、醫療服務、醫院、教育、自我訓練甚至社會福利等等。其戰略中三c的每乙個角色可能都包括幾十個具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關短陣如同乙個複雜得難以理解的惡夢。這樣乙個戰略就必須以員易解的詞語表達，或者得再付出極大的努力使之達到某種深度，才能對公司的戰略推進有所作用。
比較合理的戰略應由朗使一系列裝置如血液分析儀、斷層x光掃瞄器、智囊電子資料處理系統等與生產相關的中間單位來構成。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者．因而，無論是技術上的還是銷售上的功能差別均可能形成。
我們還可找到其他一些戰略經營單位確定不當的例子。例如醫院後勤**「戰略」，某公司採購部門的「戰略」或農業部的一項水利工程「戰略」，這些例子的問題在於它們都缺少乙個或更多的戰略向量。要是根本沒有競爭對手，也就不用制定其他戰略，只要改進對顧客的服務就行了。
這些戰略的另乙個問題是規劃單位缺乏充分的戰略自由度，戰略活動的餘地僅被限制在一兩個職能部門，而這個部門對顧客的整體需要無力作出反應，更不用說對付競爭者的綜合性攻擊了。
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顧客戰略
依照大前研一的觀點，顧客是所有戰略的基礎。 毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對於投資者才有吸引力。
顧客群體的合理劃分法：
按消費目的劃分。 即按照顧客使用公司產品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閒交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。
按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源於營銷成本和市場面的平衡研究。 此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關係如何變化，營銷收益總是在遞減的。
因此，公司的任務就是要優化其市場面。 優化的依據既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業的營銷成本較之競爭對手將處於更加有利的地位。
對顧客市場進行細分。在乙個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能採取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業最初制定的市場分割戰略其功效將逐漸呈現下降趨勢。
出現這樣的情況後，企業就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什麼樣的產品和服務才是他們真正需求的。
消費者組合的變化：
隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規模等等，不斷改變消費者組合的分布狀態，因此，市場劃分也要因時制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業資源。
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競爭者戰略
除了要考察公司所有的關鍵功能外，戰略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關鍵戰略要素方面的狀況：研究與開發能力，在**、製造、銷售和服務方面所擁有的資源及其他利潤**(包括競爭者可能從事的所有經營專案)等方面，他還必須設身處地地考慮對方公司戰略規劃者的地位，以便探知對方制定戰略的基本思想和假設。
所以，戰略規劃單位最好建立在這樣乙個層次上，在那裡能夠充分地注意到：
①所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場區隔。
②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨特形象。
③競爭者的所有關鍵方面，以便公司能抓住機會佔據主動，使競爭對手不能毫無顧忌地使用它的實力來佔公司位子。
大前研一主張，企業的競爭者戰略，可以通過尋找有效之法， 追求在採購、設計、製造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現。 具體思路如下：
品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰組織得更加謹慎、細緻。
當產品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監控。
利潤和成本結構差異化。首先，從新產品的銷售和附加服務上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。
當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低**。 由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對於那些固定成本較高的企業有很大的殺傷力。
市場**過低的時候，他們往往寸步難行。
輕量級拳擊戰術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發力度，那麼公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業跟市場巨擘在這樣一些領域交戰，孰勝孰負不言自明。
然而，企業可以將其市場激勵計畫建立在乙個漸進比例上，而不是乙個絕對數值上。這樣一種可變的激勵計畫，同時能夠保證經銷商為了獲取額外回報，加大企業產品的銷售力度。 很顯然， 市場三巨頭（big three market players）不可能為其經銷商提供這樣的額外回報， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。
hito-kane-mono。 hito-kane-mono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產)。 他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗餘或浪費，才能實現流線型的企業管理。
例如：現金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。
由此產生的浪費還包括，財務管理人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最後配置資金。公司首先應該依據現有的「物」（廠房車間、機器裝置、技術工藝、流程業務及功能強項）對「人」（管理型別的人才資源）進行針對性的配置 。
一旦「人」的創造性被開發了出來，產生了遠見卓識的商業構想，「物」和「財」就應該按需求配置到這些具體的商業構想和生產專案上去。
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決策檢驗
經營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定戰略的過程中，當有關三個關鍵角色的基本引數已經理清時，最好提出以下三個問題對選定的單位的合理性進行再解釋：
①顧客的要求是否已按本行業充分研究確定和理解，市場的區隔是否能使不同部分的要求得到區別對待?
②經營單位是否有能力對已確定的市場區隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應?
③競爭對手是否還有一些不同的經營條件，使他們能具有相對優勢?
如果答案使人有理由懷疑經營單位在市場進行有效競爭的能力，這一單位應重新確定．以便更滿足顧客的需求和應付競爭的威協。
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3c戰略三角模型案例分析
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案例一:從3c戰略看李寧品牌重塑[1]
體育用品行業競爭愈演愈烈品牌在競爭中的作用也就越發突出。李寧司從乙個依靠體操王子李寧起家的小公司起步於21世紀90年代末遭遇到發展瓶頸：業績增長埋慢某些年份甚至出現負增長。
為此從2023年開始李寧公司開始了一系列調整戰略重塑品牌的行動。於是李寧得以有了今天：中國體育用品行業的領先者。
李寧公司的品牌重塑戰略有何成功與不足之處今後應注意哪些問題？基於日車戰略大師大前研一提出的3c戰略模型，我們對實施品牌重塑戰略前的李寧公司做了全面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰略的理性思考，。
一、3c勝略三角形
日本戰陸丈師大前研一提出的3c戰略二角形(圖1)認為,成功的戰略至少有三個關鍵園素即公司自身(corporation)公司顧客(customer)竟爭對手(competitiong)與競爭者整合在麗乙個戰略內可持續的競爭優勢才能更好存在，因此在制定戰略時企業應充分利用其相對競爭優勢去更好的滿足頓客需求努力與競爭對手形成絕對的差異化。對於關鍵素——企業力求量大化企業的競爭勢尤其是與企業成功息意相關的功能性領域。對於關鍵因素——顧客它是所有戰略的基礎公司首要考慮的應該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。
如果顧客需求與公司需求不能實匹配就將危及公司的長期生存。此外還需要考慮第三個關鍵因素——競爭對手。如果競爭者不能更好地匹配企與廈客二者之問的美系公司同樣也會處於不利境地。
總之企業的競爭優勢可以通過在採購設計，製造銷售疑服務等環節的差異化實現．。
相似三角形模型
一 a字型 反a字型 斜a字型 平行不平行 二 8字型 反8字型 蝴蝶型 平行不平行 三 母子型 四 一線三等角型 三等角型相似三角形是以等腰三角形 等腰梯形 或者等邊三角形為背景 五 一線三直角型 6 雙垂型 相似三角形判定的變化模型 旋轉型 由a字型旋?得到8字型拓展 共享性一線三等角的變形 一...
3三角函式理
廣東省2014屆高三理科數學一輪複習試題選編3 三角函式 一 選擇題 廣東省茂名市2013屆高三第一次模擬考試數學 理 試題 已知函式,則下列結論正確的是 a 此函式的圖象關於直線對稱 b 此函式的最大值為1 c 此函式在區間上是增函式 d 此函式的最小正週期為 答案 c 廣東省肇慶市2013屆高三...
平面幾何模型三角函式
一填空 選擇題 1 如圖，在矩形abcd中，ab 1，bc 此矩形沿地面上一直線滾動，在滾動過程中始終與地面垂直，設直線bc與地面所成角為，矩形周邊上最高點離地面的距離為 則2 2 如圖，扇形aob的半徑為1，中心角為60，四邊形pqrs是扇形的內接矩形，問p在怎樣的位置時，矩形pqrs的面積最大，...