在座的各位兄弟姐妹們：
大家下午好！
非常高興能再次擁有這個機會與大家共同學習、**「基層管理者角色定位與認知」這個話題，在座各位都是各部門的優秀管理者精英，所以我只能說是與大家共同來**、學習、成長。去年在基層管理者角色定位與認知（一）中得出「對管理者定位」的結論。大家是否還記得這個結論是什麼嗎，有誰還能回憶起來呢？
——基層管理者是問題的解決者，而不是問題的製造者！那麼今年在基層管理者角色定位與認知（二）中，我們將通過以下五個方面來系統的**這個話題。
一、中層管理者是個什麼「官」？
二、當好中層管理者要具備哪些能力？
三、中層管理者和企業共命運？
四、積極心態的特點是什麼？
五、如何塑造積極的心態？
根據統計，基礎管理者經常會犯有以下幾種錯誤，我們也來一起對照一下，看看我們自身是否也存在這些誤區。
1、缺乏主人翁與責任意識，不敢擔當，拒絕承擔個人責任；公司360互評時很多員工提到了公司個別中層管理者嚴重存在「沒有擔當」這樣乙個缺點，那我們基層管理者身上是否也會自覺不自覺的存在這個缺項呢？
2、「本位主義」思想嚴重，過分注重個人與部門利益，有的人過分注重個人利益，有的人過分注重部門利益，這樣都不好；
3、角色錯位；大家都知道：如果在足球場上，後衛老打前鋒的位置、前鋒老打後衛的位置，這支球隊能贏嗎？
4、工作缺乏跟蹤與監控，過程跟蹤，結果把控；
5、未能很好地培訓與引導下屬；海爾集團總裁張瑞敏說過一句話：部下的素質低，不是你的責任；但不能提高部門的素質，是你的責任。
6、管理方式單一，缺乏針對性領導；我們要去了解員工性格，通過不同的方式，激發員工的優點與長處，管理人員要善於用人所長，避人所短。
7、欠缺自律、作風隨意，忽略負面影響；
8、用人失誤，包庇能力不足的人。我們要養成乙個公平、公正的處事風格，在處理事務過程中要能夠堅持對事不對人。
下面我們將通過幾個案例一起進入第乙個話題「基層管理者到底是個什麼『官』」這個話題的**。在看案例之前我想宣告一點：這些案例是通過各方渠道收集而來的，裡面的人物代表不是針對咱們公司的管理人員的，所以請大家不要去對號入座，我只希望通過案例能夠給大家帶一些啟發與思考；正因為如此，在這裡有乙個小小的要求，希望大家能夠積極的參與到**與互動過程中來，好不好？
一、基層管理者是個什麼「官」？
案例一：任勞任怨的劉力
電工劉力是公司的技術骨幹，為人老實厚道，多次在公司電工比武中名列前茅。電工班主管退休後，公司領導任命劉力為電工班主管。
劉力好鑽研，電工方面的技術問題很少能難得倒他。擔任主管後，劉力更加任勞任怨。不管是電氣裝置檢修還是執行線路的維護，每天從早忙到晚，手腳不得閒。
劉力還有個特點就是不太愛說話。平時和領導、同事們的話就很少，部門會議他很少發言，班前會也只是簡短幾句話布置一下任務。私下裡和領導、班組成員幾乎沒有什麼來往。
班組成員身體不舒服，家裡有什麼事，情緒有什麼波動，他很少、也沒有時間注意到。
他認為主管最重要的是以身作則，帶頭完成各項工作任務。再說，每天班上有那麼多活要做，把精力用在雞毛蒜皮的人際關係上，不應該。
劉力是個稱職的主管嗎？他的問題在哪？
案例分析：
劉力不是個稱職的主管，倒是個地道的勞模。雖然主管作為公司最前線的指揮員，有危險、有困難應該衝在最前面。但作為一名基層管理者，絕不能忽視自己的管理職責，應該組織調動班組成員的工作積極性，共同完成工作，而不應該只是自己埋頭做業務。
人力部在一季度管理層360度互評過程中發現，在咱們派昂公司，特別是在基層，把「不怕吃苦、勇於奉獻的勞模精神」作為評判優秀管理者標準的基層管理人員還大有人在，他們就跟上述案例中的劉力一樣，不善於與人溝通及組織協調能力欠佳，但屬於100%的實幹者，他們在與員工溝通某項工作，員工不能及時理解時，把他們給惹急了，最終自己衝上去，把事幹完了再說。在家認為他的這種方式長期下去可取嗎？對，肯定不可取，他們這樣做可能把眼前的問題給解決了，但從長遠來看，畢竟乙個人的能力是有限的，班組的任務不可能單靠主管、副主管親力親為就能全部得到解決。
（即便有這個可能，說句不好聽的話，那主管、副主管就屬於在砸員工的飯碗，因為有你們就可以解決問題，還要員工幹嘛！大家說對嗎？）所以，回過頭來說，我們個人再優秀，沒有乙個組織優秀，再優秀，沒有一群人優秀。
因為沒有完美的個人，只有完美的團隊。否則，即使我們有三頭六臂，累得**，也不見得能完成班組工作任務。
案例二：嚴格管理的張軍
經過一層層激烈的角逐，張軍終於如願以償，成為庫管部主管。
為人嚴謹的張軍認為班組管理的關鍵應該是制度管理。只要健全班組各項管理制度，嚴格考核，公平公正，人們自然會心服口服，班組管理也會井井有條。
上任伊始，他就細化了班組各項管理規定，並將考核結果與當月獎金掛鉤，一旦發現違紀現象，他就繃起臉來，嚴加訓斥。結果，在乙個星期之內，班裡16名工人被張軍訓斥了10位，並對3位實施了經濟處罰。
這樣一來，大家對張軍的意見很大，有人見到他就氣不打一處來。班裡以前和張軍關係不錯的哥們兒也開始對他「敬而遠之」，張軍成了孤家寡人。
張軍想不明白，我到底哪兒錯了？
案例分析：
制度化管理是企業成長必須經歷的乙個階段，是企業實現法治的具體表現。但企業管理在制度化管理的基礎上還得結合人性化管理，自古道：得民心者得天下，歷史上唐朝的貞觀之治，清朝的康乾盛世。
那兩個時代國泰民安，國富民強的原因是什麼呢？熟知歷史的同仁們都知道原因就在於唐太宗和康熙、乾隆三位皇帝在注重法制的同時還非常注重安撫民心，以至於萬民歸心，四方來賀，才成就了歷史上的兩大盛世。那麼張軍他嚴格管理在本意上並沒錯，但他錯在哪了呢？
他沒有把握好度，他的工作方法過於簡單和生硬，又帶有明顯「官」的作風。這次管理層360度互評當中有員工提出某些領導有點擺官架子。誠然，人是有思想、講感情的，我們不能用對待機器的方法來對待人。
所以，一定要注意管理的方式、方法，動之以情，曉之以理，讓員工感覺你是發自內心的在幫他，為他著想，為他好，從而自覺服從你的管理。打個比方，這個比方不知道恰當不恰當，比如我們人力資源部在執行《規範員工行為及著穿》制度時，對於抽查員工工裝、安全、衛生檢查的結果，我們會靈活把握，大家應該能夠觀察到：我們第一次會給大家一次警示的機會，第二次重複觸犯制度，我們將給予經濟處罰，畢竟處罰不是最終目的，只要約束到大家的行為舉止規範才是目的。
當然在這裡並不是說人力資源部會對所有觸犯公司規章制度的行為都給予一次警示的機會，我們也需要把握好度，否則那樣也就失去制度本身的嚴肅性。
案例三：老好人周姐
人力部主管周姐是個熱心人。班裡誰家有個大事小情的她都能照顧得到，哪個身體不舒服，她都像老大姐一樣關心照顧。還經常做些好吃的，拿到部門和大家一起分享。
和同事朋友相處，她從不計較個人得失，活幹在前頭，榮譽、獎金拿在後頭。論人品，沒二話，主管周姐是個好人。
周姐對領導言聽計從，領導安排什麼，她馬上向大家布置什麼，自己從沒什麼想法。一旦大家提出異議，她馬上便說：「領導說了，就照這樣執行。
你照吩咐做了，出了差錯領導不會怪你，你如果不照這樣做，出了問題你得自己擔著。」大家聽了覺得有道理，也就不再說什麼。如果有了不明白的地方，也不再問她，而是直接請示經理，因為大家知道跟她說了也沒用，她還得去請示領導。
令周姐苦惱的是，她發現部門有個別人直接跟她「頂撞」，不再服從她的指揮，有什麼事也不跟她商量，直接找經理。她的「無能」漸漸被傳播開來，以至於她原本「聽話」的下屬也開始不拿她當回事了。
大家認為周姐的問題在哪？難道大家辜負了周姐的一片好心了嗎？
案例分析：
周姐是個好人，但不是個好主管。大家對她的不滿和「背叛」肯定是早晚的事。主管一味的與員工搞好關係，但不能及時給員工解決問題，不敢擔當，員工會認為有這個主管和沒有這個主管沒什麼區別，如果所有的主管、副主管都這樣的話，將來員工是否還會向我們尋求幫助？
肯定不會！另外，作為主管，對部門工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上級的傳話筒，會當傳話筒的管理者並不等於好的管理者。管理者要能夠分得清哪些事是份內的事，哪些事是需要上級來做決策，而不是一遇到問題就讓員工找領導，往領導身上推；如有確實需要領導做決策的事情，一定要主動先去找解決問題的辦法，給領導做選擇題，切忌讓領導做簡答題，甚至是論述題。
因為只有這樣，最終才能贏得大家的信服。大家說對嗎？
好的，下面我們來看看案例四：哥們兒義氣的老趙
老趙任司機班主管十多年了。由於工作認真負責，待人熱情豪爽，和老老少少各級領導的關係都處得不錯。
對年輕司機，老趙更是像家長一樣關心、照顧。即使他們工作**現一些紕漏，憑老趙裡裡外外的關係都能給遮掩過去。小夥子們服他，也怕他。
在司機班裡，不管是工作分派還是車輛管理，老趙說一不二，他的話有時比領導還好使。
司機們私下也嘀咕，這司機班也不能沒有章程。跟老趙關係好，什麼事都好辦；把老趙得罪了，領導也得說好話。
案例分析：
老趙是典型的哥們義氣型主管。大家說咱們公司是否存在這種型別的主管，其實不光在咱們公司，在任何企業、任何公司都存在這種型別的主管，他在工作中處理問題的原則往往只來自於誰瞧得起我，誰看重我。工作中僅憑義氣和感情，缺乏公平、公開、公正的原則性與穩定性，長期下去會對工作造成不良影響，因為他們雖然迎合了一少部份人，但得罪了大部份人，往往這一少部份人在有求於你時，你就是哥們，一旦影響到他們的利益或者你無法滿足他們利益時，他就不再認為你是哥們，最終費力不討好！
回想一下，長此以往，公司及領導又會拿什麼眼光去看我們呢?公司賦予管理者職責，需要管理者發揮應盡的責任與義務，而不是讓管理者把這份職責當作一種權利，拿著雞毛當令箭，讓大家來巴結他，這也絕對不是公司想要的！此案例中的老趙跟嚴格管理的張軍應該適當的融合一下，該法制管理的時候，一定要堅持原則，那麼堅持原則的同時也要把握好尺度，該靈活的時候應靈活，這樣才能把事情處理好。
a、中層管理者有哪些型別
了解完管理者的型別分類，下面我們一起來看看管理人員他們共性的主要職責有哪些？
中層管理者角色定位與認知一
在座的各位兄弟姐妹們 大家下午好！非常高興能再次擁有這個機會與大家共同學習 基層管理者角色定位與認知 這個話題，在座各位都是各部門的優秀管理者精英，所以我只能說是與大家共同來 學習 成長。去年在基層管理者角色定位與認知 一 中得出 對管理者定位 的結論。大家是否還記得這個結論是什麼嗎，有誰還能回憶起...
中層管理者的角色定位與作用
2.結合實際，擬訂計畫 包括能及時為既定的目標，制定出切實可行的行動計畫，並呈報領導審閱 能主動將計畫知會相關部門，協同相關行動計畫 3.提供專業意見 對職責內的工作，能結合組織實際情況，提供兩種或兩種以上專業的選擇方案，以供組織領導決策 對組織的決策，能夠提供職責內的專業意見和建議 不斷學習，達到...
管理者的角色與角色定位
第1講管理者的角色與角色定位 上 什麼是角色 1 角色的定義 美國社會心理學家蒂博特和凱利對角色做了如下闡述 通過上述對角色的定義，我們可以看到角色應該具有以下幾個性質 社會對一定的角色總有一定的要求與限制 也就是說角色享有一定的權利並須承擔一定的義務，一整套權利和義務就構成某種特定的角色。社會通過...