企業如何躲過「顛峰陷阱」

但是沒有人在聽，所有人沉浸在輝煌的成功中，他們認為，在這個時候變化是愚蠢的。

三年之後，該公司陷入困境，不得不被迫進行改變以重新振作。於是，他們開始進行手術，手術伴隨著鉅額的支出和疼痛。這樣的悲劇重演了一年又一年，毀掉了乙個又乙個公司。

這個故事是管理思想大師查爾斯?漢迪在闡述他的「第二曲線理論」時講到的。他告訴我們，商業世界的悖論是：

使你到達現在的位置的事情和方式幾乎很少可能是使你繼續到達那兒的事情和方式；當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了。

小心「顛峰陷阱」

第二曲線理論強調了企業市場的變化性是永恆的主題。任何乙個市場，都將隨著一定的市場年限而老化，並且隨著數字時代的來臨，市場的老化問題將會越來越快速。因此，企業必須隨時準備自己的第二條增長曲線。

並且，應該在第一條曲線到達頂峰之前開始執行第二條曲線計畫。換言之，就是企業必須隨時準備變革，一旦時機成熟，就應該堅定不移地執行自己的新業務計畫，以避免舊業務跌入低谷。

遺憾的是，今天我們看到的許多企業，都是在經過第一條曲線頂峰、開始走下坡路的時候，才慌忙轉身，這時，他們離第二條曲線的頂峰已經很遠了。

2023年無疑是柯達在中國民用膠卷市場上大獲勝利的一年，而沉浸在喜悅中的柯達，卻對滾滾而來的數碼浪潮缺乏敏銳的判斷能力。他一味地堅信，中國市場，特別是在二級市場以及農村市場，柯達在膠卷領域一定還能大有作為。並且，除了中國之外，還有印度等一大批第三世界的國家。

可惜，在市場的判斷上，柯達犯下了嚴重的錯誤。

後來的事實證明，早在10年前柯達推出數位相機的時候，可謂是轉型數碼的最恰當時期，可惜，柯達以自己的短視放棄了這個機會。今天，數位相機行業群雄爭霸，傳統影像行業日暮西山，柯達的處境日益尷尬。

與柯達遭遇類似困境的還有英特爾。作為pc時代的巨人，英特爾在後pc時代的糟糕表現說明，一種創新一旦讓企業成功，並成為核心業務，就可能暗中把企業挾持在原來成功的路徑上，在企業內部排斥、壓制可能在未來成為企業新的增長點和核心業務的「外圍」業務。

「發明」第二條曲線

查爾斯?漢迪告訴我們的是，第二條曲線的規則要求，你要總是假設自己已經靠近第一條曲線的頂部了，這樣才能夠保證企業永遠未雨綢繆。這樣做是為了避免下面的情況出現：

在被迫開發新的曲線時，企業能夠調動的有形無形的資源都在明顯地減少，已有和新出現的競爭對手很可能趁此時機對你進行窮追猛打，公司內部已經明顯缺乏創造一條新的業務成長曲線所需要的從容和自信。

查爾斯?漢迪沒有告訴我們的是，新的曲線在**等待著我們。

靠網上書店成長為網際網路巨頭的亞馬遜，一直在努力尋找新的曲線。從成立初期開始，亞馬遜就嘗試將觸角伸向眾多十分陌生的領域，先後涉足涉足網上轎車銷售領域、進軍移動商務、收購網上家常食品銷售商公司35％的股份、斥巨資組建網上酒飲料超市逐漸成為**零售業的領頭羊。

**零售業務讓亞馬遜從容地開始了對企業第二條曲線的描繪，然而，亞馬遜的創新探索仍在繼續。2023年，亞馬遜推出了一系列令人嘆為觀止的新的網路技術 ?? mechanical turk、s3 **商店和 ec2.

，在**旅遊商店中加入sidestep搜尋引擎，提供數碼****服務。最近，亞馬遜又開始向小公司**基本服務，例如儲存和計算能力。

亞馬遜的實踐告訴我們，沒有現成的新曲線，企業必須「發明」新的曲線。「發明」新曲線需要記住兩句話。

一句話是美國企業家愛德文?蘭德所說：「淘汰你產品的人應是你自己，而不是你的競爭者。

」在全球經濟自動化的浪潮中，不論企業生產或銷售何種產品，都終將被淘汰，而且現在的淘汰速度比以往任何時候都快。企業要不斷否定自己，淘汰自己，隨時抓住市場不斷提供的每乙個一閃而過的機遇，為企業尋找未來顧客。

另一句話是，「企業的智力水平決定了它的價值和未來」。企業的規模、裝置、庫存貨物和其它有形資產不能給企業帶來新的曲線，企業中所有員工的智慧型之和??企業的智力，卻能為企業提供連綿不斷的動力與推力。