第二步，因為我沒做過銷售，反而沒有教條，倒變成乙個優勢，因為原來的那套不一定能用上了。我當時有很強信念，我不懂，但所有的辦法都來自下面，來自經銷商，所以，當時我幾乎跑遍了半個中國，所有的省會，地級市，縣級市甚至一些鄉鎮都跑過了。通過走訪，我發現原來的做法有問題，比如創維自己開專賣店，對銷售網路管理總經理一支筆，總經理就是乙個大業務員，你給我一百萬，我給你兩個點，叫「打款」、返利、交貨，就完了，至於彩電在經銷商那裡賣得如何就不管了，考核的指標就是回款，就是套經銷商，把錢套回來就行了。
這個代價很大，經銷商要的返利也高，最多達到8—10個點，結果產品**越賣越低，銷售成本越來越高，後來賺不賺錢都不清楚了。這種做法在高利潤年代還可以，但是微利時代就不行了。
我考慮了很久，到2023年底形成概念，有兩點很重要：一是要充分利用商業資本，它該幹的活，我不幹，所以2023年我把創維在全國幾百家專賣店一夜之間都撤了。經銷商要賺合理利潤，而不是暴利。
我們也要管貨最終賣得怎麼樣，所謂「重回款，也重銷售」的概念。
第二，對銷售網路的管理，改變「一支筆」。當時我剛去的時候，真的在辦公室住了兩個月，當時又沒秘書，報告像雪片一樣飛過來，比如福建打報告來說，康佳降價了我們怎麼辦？只好閉著眼睛批，有一次一下子就批了將近數萬臺**機。
這樣的管理方式肯定完蛋的。
所以管理方式要改。首先要保證在全國的貨物安全，我當了兩年財務總監，財務網路健全，這個能辦到；其次，適度放權，我的基本**是這樣，具體降還是不降各區域經理自己定了，把矛盾下交。後來討論形成了乙個操作流程，不知道怎麼叫，我說乾脆叫「第三種營銷」，而這套東西直到2023年4月1日，才在全國強行全面鋪開。
當時一推壓力就很大，4月、5月、6月、7月，當時我想「實在不行，我就不幹拉倒了」，董事長壓力也大得很，經銷商說區域經理承包了怎麼得了，其間還有一件事，6月29日，長虹將29英吋超平彩電降至2000元以內，我們措手不及。但說也奇怪，8月份開始慢慢增長，9月飛速增長，10月份爆發性增長，12月及2023年1月增長創歷史新高，增幅達30%—40%。區域經理終於明白了，任務就是把錢拿回來，還要把貨賣出去，而且不能賠本。
我一直強調兩塊金字招牌———一是不能賠錢，賠錢買賣老太婆也能幹，要思考如何管理庫存，如何調整銷售結構；二是執行能力，看誰能執行到位，特別強調馬上落實。整個網路的執行能力大大加強。這樣，創維的營銷模式發生了巨大變革，營銷隊伍、經銷商隊伍兩個大部隊都找到了方向。
結果，2023年做下來就真的實現了盈利，而且做到了行業第三，把2023年的虧損填平後，還盈利6000萬。
2023年創維提倡「大服務」的概念，倡導營銷每個環節要為上個環節提供服務。比如說，銷售系統要為製造系統提供資訊，這個月多生產什麼，下個月少生產什麼，還要對研發部門提要求，現在流行什麼顏色、款式，這樣，市場導向增強，市場要什麼，生產什麼。營銷總部樹立威信不是靠罵人，而是靠優質的服務，提供不了服務的部門砍掉，對整個營銷流程進行了再造。
12月，創維在全國光逐行彩電產品就賣掉5萬多台，這是利潤比較高的產品。經銷商樂意賣，原來他們只會壓價進貨，除了**沒任何辦法。現在，我們的營銷隊伍也要幫經銷商賣彩電，告訴他應該進哪種貨，怎麼賣才賺錢，低價機也要，但不是做主打，這樣，經銷商信心足了。
2023年運作得比較順。
總結這兩年，兩點很重要，一是團隊，二是適應市場變化的營銷模式。這是最關鍵的，當然運作過程強調網路的執行能力。
「陸強華是個商界奇才，但也有缺陷，他對我有很多誤會。這件事對董事長觸動很大」
記者：你是不是要感謝陸強華呢？畢竟陸離開後才給你留下了乙個舞台，並且陸的離開也提醒了黃巨集生，不要再忽略職業經理人的激勵機制？
楊東文：這是乙個比較尖銳的問題。應該說，我仍很尊重陸總，他在商界算是乙個奇才，有網路運作能力，人本身很勤奮，營銷經驗很足，還有號召力，創維能有現在的發展，與他以前打下的基礎也分不開，這是客觀評價。
但是他也有缺陷，與企業有關，與個人有關，也與整個社會背景有關。如果他對這段經歷能認認真真地做一下總結的話，他將來創業也好，做其它事也好，都會有幫助。當然他當時對我有很多誤會，本來我們溝通也很多，沒有太大矛盾，但是誰叫我坐到這個火山口上呢？
這件事對創維整個董事局，尤其對我們董事長有很大觸動，如何建立健全乙個企業管理內部機制、激勵機制以及經理人與股東關係處理方面，他有過很多認真的反思，開頭有很多困惑，後來採取了一系列措施，加強了互相之間的溝通。所以，現在我感到沒有什麼壓力，我也說過一句話，董事長是我的一座靠山，我可以毫無顧慮地在前面衝鋒陷陣。
記者：去年11月，你成為創維集團董事局七位新成員之一，你現在的心態與過去僅僅是一位職業經理人時的心態有什麼不一樣？
楊東文：我的責任更重了。原來對得起年薪，對得起員工，按職業操守就是做到位了。
現在則更加關心整個品牌、企業，不僅是幾千人的營銷隊伍而是上萬人的整個企業的發展方向，對企業未來發展方向的思考多了。還有乙個變化，大家在工作過程中，敢於研討，原來與我無關的事我可以不說，現在幾乎創維所有的重大決策，我都要參與，都要發表經過深思熟慮、深入調研的結論，這樣，董事局自然形成了科學的決策機制。不像以前那樣，老闆說了，你去幹，反正是老闆的事。
「樂華一夜之間把所有分公司撤掉是不對的，它把自己的現金流量斷掉了」
記者：你曾提出「第三種營銷」，現在對營銷理論是否又有了更深入、更新的理解？眼下你最關注的問題是什麼？
楊東文：我目前還沒有其它新理念，我也正在觀察商業業態的變化，思考明年怎麼走。還有乙個，我們龐大營銷隊伍的去向問題，樂華一夜之間把所有分公司撤掉是不對的，它把自己的現金流量斷掉了。
商業業態現也在發生深刻的變化，但還不是很成熟，包括現場管理、現金流管理，當他還不成熟時，你就把全部交給他，他把**打得很低，你對市場的控制力就沒有了。
記者：2023年，家電流通渠道急劇變化，創維最終會選擇控制終端，還是選擇走向**制？經過一年多的摸索，創維的營銷隊伍的定位，是否比以前更清晰了？
楊東文：創維的營銷隊伍現有4000—5000人，現在他們的定位是「結網」，要把經銷商這個網、消費者這個網織起來，通過送貨、配貨、打款把商家的網織起來，分公司等於是網裡的乙個大結，至於賣場如何管理是商家的事。
這支隊伍肯定要變化，但是要看渠道變化的情況而定，如果中國已經出現了像美國、加拿大那樣的渠道服務商，那麼，我們企業就只專注於生產和研發就行了。但是目前，像國美在全國雖然一年有100多個億的銷售，彩電就算佔其中的一半，對創維的國內銷售來說，你也只是其中的幾十分之一，我一年70億的銷售額，你能給我包辦嗎？所以，現在還沒有乙個、兩個、三個商家，能夠幫我完成分銷任務的，廠家還是要介入。
「2003—2023年將是新產品形成市場氣候的時候，誰在2023年落後，就會徹底地被拉開距離」.記者：也就是廠家做分銷，商家做零售？
楊東文：目前「兩條腿」走路，乙個是廠家影響、控制、管理整個市場，第二個是充分尊重、適應商業業態的發展潮流，國美、順電也好，它們都是適應商業業態發展潮流的。當然，合作過程中難免有磕磕碰碰，我們會泰然處之，廠家要適應這種變化。
記者：2023年下半年彩電業都轉向推背投。你認為，彩電的高階市場什麼時候能夠真正大規模地啟動？
楊東文：我認為，2003—2023年將是彩電新產品市場推廣的關鍵年頭，因為，一是1992、1993、2023年曾是大規模購買彩電的年頭，七八年後的現在已經到了更新換代的時候；二是技術越來越成熟，等離子、液晶、背投已經是比較成熟。所以說，2003—2023年將是新產品形成市場氣候的時候，但是，比較大規模爆發將會在2004—2023年，2023年仍將是繼續培育的起步階段。
但是，誰在2023年落後，就會徹底地被拉開距離。
為什麼現在大家又轉做crt背投，因為原來大家認為，crt背投只是乙個過渡產品，一下子將被等離子彩電跨越過去。而事實告訴我們，「蘿蔔白菜各有所愛」，也有人喜歡crt背投。像有些農民兄弟，在大廳裡把背投一放，顯得很氣派、高檔，所以，crt背投是乙個有效的細分市場。
而且，crt背投技術已經很成熟，原來說不清晰，現在的逐行背投、精顯背投，在亮度等方面已做得非常棒。
創維現也已集中了力量，成立了專門的小組，將在今年1月底、2月份開始大規模上crt背投。tcl、康佳也在陸續上市crt背投。長虹已吃到第一筆可觀的利潤，南方企業的操作手法有所不同，我們是看準了再做。
創維在2023年肯定可以形成乙個背投系列。
記者：對2023年彩電市場的形勢，你有何**？
楊東文：我還是看好的，2023年國內彩電市場還會有增長，但估計不會像2023年那樣兩位數增長。這一判斷是基於：
一是國家經濟慣性往前走；二是房地產引進彩電銷售已成熟；三是城市化運動加速，村裡人到鎮里住，鎮里人到縣里住；三是彩電換代，基本用了十年、八年的彩電都要換。所以，彩電2023年、2023年還是會可以的。
記者：有人說，tcl的文化是狼的文化，那麼，由你所率領的創維營銷隊伍是什麼文化呢？
楊東文：創維的營銷隊伍倡導務實、學習、創新、團隊的文化，我們實實在在，你做好了，不用去喊；做好了再說。還有，學習、創新，我個人比較追求這樣的文化。
因為我原來沒做過，牛不起來，財務我就牛，財務會計是經過幾千年發展，很專業的。而銷售則很靈活，任何人都不能說自己是英雄，所以，團隊很重要。比如，我對上海分公司說，廣州分公司是這樣應對不同的商業業態的，你來看一下。
他們上海就到廣州學習，廣州的又到蘇南學習，原來是死活不相往來，現在相互學習的風氣不錯。
記者：如果現在讓你向黃巨集生提乙個建議，你會提什麼？
楊東文：如果要跟董事長提建議，就是在對企業、對市場的方向上要多下些功夫。董事長在不同的發展階段，要重新定位自己的角色。
面對與外國企業的競爭，我們的員工以及以這個品牌為核心的經銷商、**商，大家都在等著，董事長大旗一舉，就知道怎麼走。***在幾個關鍵階段發揮了作用，在井岡山有人問紅旗還能打多久，***就寫了星星之火可以燎原。抗戰時，有人提出「速勝論」、「亡國論」，***提出「持久戰」。
所以，這是領頭人所要做的最重要的事，尤其在十字路口時。
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