一．人力資源規劃
1．幾種詢問法優缺點：
（1）當面調查法：(優) 深入、不受時間、地點的限制；（缺）對調查者要求高、成本高、範圍窄
（2）**詢問：(優) 成本小、快、量大面寬；（缺）只適用簡單問題；
（3）會議調查找問：(優) 深入、效率高；（缺）意見受到別人影響
（4）郵寄調查法：(優) 成本低、面廣、不受時間地點限制；（缺）時間長、**率低
2．資訊處理的程式
（1）資訊原始資料的採集；
（2）資訊的加工；
（3）資訊的傳輸；
（4）資訊的存貯；
（5）資訊的檢索；
（6）資訊的輸出。
3．企業在具體設計崗位時，應注意那些問題？
（1）崗位設定的數目是否符合最低數量原則；
（2）所有崗位是否實現了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總任務的實現？
（3）每乙個崗位是否在組織中發揮了積極效應？它與上下左右崗位之間的相互關係是否協調？
（4）組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化的原則?
4．如何編制企業人員計畫？
（1）確定計畫期內員工的人數；
（2）確定計畫期內的員工人數。
計畫期內人員補充需求量＝計畫期內人員總需求量－報告期末員工總人數＋計畫期內自然減員總人數
（3）核算計畫期內企業各部門人員的需求量
4．崗位設計以及再設計的內容
（1）擴大工作範圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。
a．工作擴大化：兩條途徑橫向擴大工作和縱向擴大工作
b．工作豐富化：為了使崗位豐富化，應該考慮的幾個主要因素：多樣性；任務的整體性；明確任務的意義；自主權；反饋。
（2）工作滿負荷。
（3）工作環境優化。為員工建立「健康、舒適、安全」的人機環境系統。
5．人力資源管理成本核算步驟
（1）建立成本核算帳目；
（2）確定具體專案的核算方法；
（3）制定本企業的人力資源管理標準成本；
（4）審核和評估人力資源管理實際成本支出。
5．組織機構的型別
（1）直線制
a．優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關係明確；橫向聯絡少，內部協調容易；資訊溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。
b．缺點：缺乏專業化分工，經營管理事務依賴少數幾個人，要求企業領導人必須是經營管理全才，當企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的極限，不利於集中精力研究企業管理的重大問題。
c．適用於規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。
（2）直線職能制
a．適用於中小企業。
b．廠長對業務和職能部門均實行垂直式領導。
c．職能管理部門與業務部門是一種指導關係，而非領導關係。
d．特點：直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統一指揮的優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法。因此，既能保證統一指揮，有可以發揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，協調領導人員決策。
（4）事業部制
a．特點：相對獨立的經營單位；實行獨立核算。
b．優點：
(a) 權力下放，有利於最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力於外部環境的研究，制定長遠的全域性性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心。
(b) 各事業部主管擺脫了事事請示彙報的規定，能自主處理各種日常工作，有助於加強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理的主動性和創造性，提高企業經營適應能力；
(c) 各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度的專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業；
(d) 各事業部經營責任和許可權明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。
c．缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象；各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。
d．適用於經營規模大，生產經營業務多樣化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業採用。（即是否設立事業部不是根據人員的多少，而是根據產品是否成熟，是否可以開啟市場。）
（5）矩陣制。
a．特點：具有雙道命令系統。
b．優點：將企業的橫向聯絡和縱向聯絡較好的結合起來，有利於加強各職能部門之間的協作和配合，及時溝通情況，解決問題；能在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業人員集中在一起，組建方便；能夠較好的解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，是一些臨時性的跨部門工作的執行變得不再困難；為企業的綜合管理與專業管理的結合提供了組織結構形式。
c．缺點：組織關係比較複雜。
技能題二． 招聘
1．招聘的原則
（1）效率優先原則；（2）雙向選擇原則；（3）公平公正原則；（4）確保質量原則；
2．參加招聘會應注意的事項
（1）準備展位。
（2）準備資料和裝置，服裝的準備。
（3）招聘人員的準備。參加招聘會的現場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員。
（4）與有關的協作方溝通聯絡。包括招聘會的組織者，負責後勤事務的單位，及學校的負責部門。
（5）招聘會的宣傳工作。
（6）招聘會後的工作。
3．人員配置的主要原理
（1）要素有用原理；（2）能位對應原理；（3）互補增值原理；（4）動態適應原理；（5）彈性冗餘原理。
4．招聘申請表的設計
（1）個人基本情況：年齡、性別、住處、通訊位址、**、婚姻狀況、身體狀況等；
（2）求職崗位情況：求職崗位、求職要求、（收入、待遇、住房等）；
（3）工作經歷和經驗：以前的工作單位、職務、時間、工資、離職原因、證明人；
（4）教育和與培訓情況：學歷、所獲學位、所接受過的培訓等；
（5）生活和家庭情況：家庭成員姓名、關係、興趣、個性與態度；
（6）其他：獲獎情況、能力證明（語言和計算機等）、未來的目標。
三．培訓
1．如何建立培訓體系？
（1）培訓服務制度：包括培訓服務制度條款和培訓服務協約條款。a．員工正式參加培訓前，根據個人或組織需要向培訓管理部門或部門經理提出的申請；b．在培訓申請被批准後需要履行的培訓服務協約簽訂手續；c．培訓服務協約簽訂後方可參加培訓。
（凡是跟培訓相關的簡答，必答的三條。）
（2）入職培訓制度；（3）培訓激勵制度；（4）培訓考核評估制度；（5）培訓獎懲制度；（6）培訓風險管理制度。
四．績效管理
1．績效管理的特點
（1）績效的多因性：績效的多因性是指績效的優劣不是取決於單一的因素，而是要受到主客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環境和機會，其中前兩者是員工自身的主觀因素，後兩者是客觀因素。
a．激勵是指調動員工的工作積極性。
b．技能是指員工的工作技巧。
c．環境指企業的內外部的客觀條件。
d．機會是偶然性的，現實中不可能做到完全徹底的平等，此因素是完全不可控的。
（2）績效的多維性： 即需沿多種維度去分析和考評。
（3）績效的動態性。
2．舉例說明考評型別的差異
（1）品質主導型
a．考評的內容以考評員工在工作中表現出來的品質為主。著眼於「他這個人怎麼樣？」
b．如對人格的考評是以品質主導型。
c．品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創造性、有自信、有協助精神等定性的形容詞，很難具體掌握，並且操作性與效度較差，但它適合對員工的工作潛力、工作精神、及人際溝通能力的考評。
（2）行為主導型
a．考評的內容以員工的工作行為為主，著眼於「幹什麼」「如何去幹」。考評的標準是工作過程，而非工作結果。考評的標準較容易確定，操作性較強。適合於對管理性、事務性工作進行考評。
b．對門童的考評是行為主導型。
（3）效果主導型
a．考評的內容以考評工作效果為主。著眼於「幹出了什麼」。考評的標準是工作業績，而非工作過程，重點在於產出和貢獻。考評的標準容易制定，容易操作。
b．對廠長、書記的考評是效果主導型。
c．目標管理考評方法就是對效果主導型內容的考評
d．缺點：短期性，表現性。
e．適合於對具體生產操作的員工進行考評。
3．如何對各類人員進行考評
（1）科學的確定考評的基礎
a．確定工作要項：工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重複性活動。乙個崗位的工作要項，一般不應超過4至8個要項。b．確定績效標準。
（2）考評實施：將工作的實際情況與考評標準逐一對照。
（3）績效面談：面談是績效管理極為重要的環節，常常被忽略，通過面談使員工發揚成績，糾正錯誤，以積極的態度對待過去，滿懷信心面對未來，努力工作。
（4）制定績效改進計畫：改進計畫應當切實可行、由易到難、要有明確的時間性，計畫要具體，要得到上下級的認同。改進計畫是績效管理最終落腳點。
（5）改進績效的指導。
本次考評步驟：工作說明書、確定工作要項、確定績效標準、考評實施、績效面談、制定績效改進計畫、改進績效的指導。
以後考評步驟：重複考評實施、績效面談、制定績效改進計畫、改進績效的指導四個環節。
4．績效管理的作用
績效管理對企業以及對員工都有著重要的作用。
（1）對企業而言有：診斷功能、監測功能、導向功能、競爭功能等；
（2）對員工而言，績效管理的功能有：激勵功能、規範功能、發展功能、控制功能、溝通功能等。
五．薪酬福利管理
1．獎金分配方案的制定
（1）對於那些考核難以量化的部門，其年終獎金的數額可以與整個企業的年度利潤掛鉤。
（2）對於公司的業務部門，可採用提成和企業效益獎金掛鉤的方法。
（3）對於某些部門，還可意與顧客投訴率掛鉤。
2．工資制度的制定。
（1）根據員工薪酬結構中崗位工資或能力工資所佔比例，根據薪酬總額確定崗位工資總額或能力工資總額；
（2）根據企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則；
（3）崗位分析與評價或對員工進行能力評價；
（4）根據崗位（能力）評價結果確定薪酬等級數量以及劃分等級；
（5）薪酬調查與結果分析；
（6）了解企業財務支付能力；
（7）根據企業薪酬策略確定個薪酬等級的等中點，即確定每個薪酬等級所有薪酬標準的中點所對應的標準；
（8）確定每個薪酬等級之間的薪酬差距；
（9）確定每個薪酬等級的薪酬幅度，即每個薪酬等級對應多少個新酬標準，薪酬幅度是指各等級的最高新酬標準與最低新酬標準之間的幅度；
（10）確定薪酬等級之間的重疊部分大小；
（11）確定具體計算方法。
3．現有制度如何調整
（1）根據員工定級、入級規定，根據崗位評價結果或能力評價結果或績效考核結果給員工入級；
（2）按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資、獎金；
（3）如果出現某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高於調整後的工資方案，根據過渡辦法中的有關規定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調整後的定。
份高階人力資源師重點串講 技能題必看
一 戰略性人力資源管理衡量標準的確立 1基礎工作的健全程度，2 組織系統的完善程度3 領導觀念的更新程度 4 綜合管理的創新程度5 管理活動的精確程度 二 三種人力資源管理的特點 1 吸引策略 當企業採取廉價競爭策略時，宜採用科學管理模式，如泰羅制，特點是 集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資 獎金維...
人力資源管理模擬題 人力資源管理 三
人力資源管理模擬題 一 填空題 1 工作分析的結果形成兩份重要的檔案是工作描述 工作規範。2 職業發展的四個階段是職業預備期 職業初期 職業中期 職業後期。3 員工的職業型別有技術 職能型 管理型 創造型 安全型 自主型。4 績效評估之後的四種型別的員工是核心型 骨幹型 問題型 僵化型。5 在面試測...
人力資源管理師二級技能題
第一章 人力資源規劃 一 簡答 企業各類人員計畫的編制？答 1.人員配置計畫 2.人員需求計畫 3.人員供給計畫 4.人員培訓計畫 5.人力資源費用計畫 6.人力資源政策調整計畫 7.對風險進行評估並提出對策。二 簡答 定員定額分析法 傳統分析法 有哪些類別？答 1.工作定額分析法 2.崗位定員法 ...