第一章：人力資源規劃
一、簡答：企業各類人員計畫的編制？
答：1.人員配置計畫、2.
人員需求計畫、3.人員供給計畫、4.人員培訓計畫、5.
人力資源費用計畫、6.人力資源政策調整計畫、7.對風險進行評估並提出對策。
二、★簡答：定員定額分析法（傳統分析法）有哪些類別？
答：1.工作定額分析法、2.崗位定員法、3.裝置看管定額定員法、4.勞動效率定員發、5.比例定員法。
三、★簡答：企業人員供給**的步驟與方法？
答：步驟：1.對企業現有的人力資源盤點，了解企業員工隊伍現狀；
2.分析企業的職務調整政策和歷年員工調整資料，統計員工調整比例；
3.向各部門的主管人員了解未來可能出現的人事調整狀況；
4.將上述所有資料彙總，得出對企業內部人力資源供給量的**；
5.分析影響外部人力資源供給的各種因素，並依據分析結果得出企業外部人力資源供給**；
6.將企業內部外部人力資源供給**進行彙總，得出企業人力資源供給**。
方法： 1.人力資源資訊庫、人力資源資訊庫根據不同人員，又可分為
2.管理人員接替模型、3.馬爾可夫分析法。
四、綜合：馬爾可夫分析法案例？
1、填表公式：期初人數*相應比例。
2、分析問題：馬爾可夫矩陣（a）還有助於企業對計畫期內人力資源管理的重要決策提供依據。例如，公司的業務主管每年平均的離職率在24.3%左右。
3、解決對策：（1）查明公司業務主管離職率高的原因,採取必要的措施盡快地降低離職率;
（2）加大對公司業務員的培訓力度,使他們盡快地晉公升為業務主管;
（3）採用多種方式,廣大人員補充的渠道,吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺.
4、影響外部供給的因素和渠道？
（1）因素：地域性、人口政策及人口現狀、勞動力市場發育程度、社會就業意識和擇業心裡偏好。
（2）渠道：大中專院校應屆畢業生、復員專業軍人、失業人員、其他在職人員（適合業務主管招聘）。
五、★簡答：企業人力資源供不應求或供大於求的解決辦法？（供大於求2012.5已考）
答：供不應求：
1． 將符合條件，又處於相對富裕狀態的人員調往空缺職位。
2． 高技術人員出現短缺，先內部擬定培訓和晉公升計畫，當內部無法滿足時，應擬定外部招聘計畫。
3 如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又願延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計畫，這只是一種短期應急措施。
4提供企業資本技術有機構成，提高員工工作效率，形成機器代替人力資源的格局。
5制定聘用非全日制臨時工計畫。
6制定聘用全日制臨時工計畫。
供小於求：
1． 永久性辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。
2． 合併和關閉某些臃腫的機構。
3． 鼓勵提前退休回內退，對一些接近而還未到達退休年齡者，應制定一些優惠措施。如提前退休者仍然按照正常退休年齡計算養老保險工齡，有條件的企業，還可一次性發放部分獎金（或補助），鼓勵提前退休。
4． 加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計畫，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業擴大再生產準備人力資本。
5． 加強培訓工作，使企業員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業。
6． 減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業在經濟蕭條時經常採用的一種解決企業臨時性人力資源過剩的有效方式。
7． 採用由多個員工分擔以前只需乙個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。
六、計算公式：人員比例法：總需求=按比應招的+可能離職的+計畫晉公升的
1）該企業在過去十年中工具機操作人員、工具機維修人員、基層管理人員的人數比例一直是60:10:7；
2）該企業明年計畫補充新工具機操作人員600人；
3）該企業生產效率不變；該企業組織結構不變；
4）明年該企業將有30名工具機維修人員離職；明年該企業將有8名基層管理人員離職，10名基層管理人員獲得晉公升；
請問，該企業明年至少應招收多少名工具機維修人員和管理人員？
解：1）生產效率不變、組織結構不變，說明該企業的工具機操作人員、工具機維修人員和基層管理人員的人數構成不變，還是60:10:7；
2）擴大生產補充的工具機維修人數=600×（10/60）=100（人），明年該企業需要補充的總的工具機維修人員數=100+30=130（人）；
3）擴大生產補充的基層管理人員數=600×（7/60）=70（人），明年該企業需要補充的總的工具機維修人員數=70+10+8=88（人）。
答：該企業明年至少應招收130名工具機維修人員和88名基層管理人員。
第二章招聘
一、★綜合：員工素質測評具體實施步驟？（注意準備階段）
1．準備階段:
1）收集資料；
2）組織強有力測評小組；
測評人員的條件：堅持原則、有主見、測評工作經驗、文化水平、事業心、辦事公道、了解被評者情況。
3）制定測評方案：確定物件範圍和目的、設計指標和參照標準、編制或修訂參照標準、選擇測評方法。
2．實施階段:
1)測評前動員。目的是統一思想，明確測評的意義和目的，端正態度。
2)測評時間和環境的選擇。時間一周中間，上午9:00左右；環境要寬敞、通風、安靜。
3)測評操作程式。包括報告測評指導語、具體操作和**測評資料.
3．測評結果調整:
1)誤差原因分析：測評指標體系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練不足；
2)測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析和因素分析；
3)進行測評資料的處理。
4．綜合分析測評結果:
1)測評結果的描述：可採用數字描述或文字描述。
2)員工的分類：可採用調查分類標準或數學分類標準。
3)測評結果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法。
二、★簡答：引發員工素質測評結果誤差的原因與分析方法？
答：1、引起測評結果誤差原因：
1） 指標體系和參照標準不明確
2） 暈輪效應
3） 近因效應
4） 感情效應
5） 參評人員訓練不足
2、測評結果出來的分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析。
3、測評資料處理。
三、綜合：員工素質測評時，如何設計測評標準？
1、組建招聘團隊 2、員工初步篩選 3、設計測評標準 4、選擇測評工具 5、分析測評結果
6、做出最終決策 7、發放錄用通知
四、簡答：面試的實施階段與各階段使用的提問形式？
1.關係建立階段：消除緊張情緒、友好氣氛。「今天冷嗎」
2.匯入階段：提問應聘者一般準備題目。「介紹你的工作經歷」
3.核心階段：核心勝任力。採用行為性問題
4.確認階段：對核心階段資訊進行確認。
5.結束階段：完成預計提問，給應聘者乙個機會。
五、綜合：面試中常見的問題？
答：1.面試目的不明確、2.面試標準不具體、3.面試缺乏系統性、
4.面試問題設計不合理、 a直接讓應聘者面熟自己的能力、特點、個性的問題，b多項選擇式問題
5.面試考官的偏見。第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力
六、★簡答：結構化面試的步驟？
答：1.構建選拔性素質模型、2.設計結構化面試提綱、3.制定評分標準及等級評分表、4.培訓考官，提高信度效度、5.結構化面試及評分、6.決策。
七：綜合：無領導小組討論的優缺點？（為什麼使用=優點，為什麼不使用=缺點）
答：優點：
1.具有生動的人際互動效應
2.能在被評價者之間產生互動
3.討論過**實，易於客觀評價
4.被評價者難以掩飾自己的特點
5.測評效率高
缺點：1.題目的質量影響測評的質量
2.對評價者和測評標準的要求較高
3.應聘者表現易受同組其他成員影響
4.被評價者的行為仍然有偽裝的可能性
第三章培訓
一、簡單：制定培訓規劃的基本步驟？
答：1. 培訓需求分析、2.
工作崗位說明、3.工作任務分析、4.培訓內容排序、5.
描述培訓結果、6.設計培訓內容、7.設計培訓方法、8.
設計評估標準、9.試驗驗證。
二、★簡答：課程設計的原則與程式？
答：原則：1培訓課程的設計符合企業和學員的需求、2培訓課程的設計符合**學員的認知規律、3培訓課程的設定應體現企業培訓功能的基本目標，進行人力資源開發。
程式：1培訓專案計畫、2.培訓課程分析、3資訊和資料收集、4課程模組設計、5課程內容確定、6課程演練與試驗、7資訊反饋與課程修訂。
三、簡單：培訓環境分析的要點？
答：1. 實際環境分析、2.
限制條件分析、3. 引進與整合、4. 器材與**可用性、5.
先決條件、6. 報名條件、7. 課程報名與結業程式、8.
評估與證明。
四、綜合：不同的發展階段要採取哪些不同的培訓內容？
答：1、創業初期：提供創業者營銷公共能力、客戶溝通能力。
2、發展期：提高中層管理人員的管理能力。
3、成熟期：建設企業文化。
五、★簡答/選擇：培訓效果四個評估層級的主要特點？
六、簡答：五種培訓成果的評估？
七、綜合：問卷調查法步驟及適用性？
答：步驟：1明確要採集的資訊，2設計問卷，3測試問卷，4開展調查，5進行資料分析、些調查資訊報告。
人力資源管理師二級真題 理論 技能
2011年5月人力資源和社會保障部 國家職業資格全國統一鑑定 職業 企業人力資源管理師 等級 國家職業資格二級 卷冊一 職業道德 理論知識 注意事項 1 考生應首先將自己的姓名 准考證號等用鋼筆 原子筆等寫在試卷冊和答題卡的相應位置上，並用鉛筆填塗答題卡上的相應位置處。2 考生同時應將本頁右上角的科...
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97.員工素質測評標準體系的要素包括 錯題 98.員工素質測評結果處理的常用分析方法有 acd 99.abd 屬於面試中背景性問題的內容 100.下列關於無領導小組討論的表述，不正確的是 ace 109.下列關於日清日結法的表述，正確的有 abd 110.績效考評造成寬厚誤差的原因主要有 abe 1...