案例：a企業經歷十幾年艱辛創業和發展，已成長為一家集技術投融資、專案建設和專案託管於一體的綜合性專業環境工程公司。憑藉雄厚的技術力量，公司擁有國家重點環境保護實用技術示範工程多項；並在印製線路板廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機廢水處理和生活汙水處理等領域形成了一套成熟、穩定的處理工藝。
由於業務領域的延展和專案的數量增多，經常出現技術方案一改再改，而且近期出現了一次重大失誤。乙個大專案由於在資質申報過程中乙份檔案過期而導致專案沒有中標，這給公司老闆的震撼很大。由於業務的增長速度加快，以前技術人員既是技術方案的制定者也是公司業務的開展者，這樣的工作方式使得他們對下屬的技術指導和技術開發都難以兼顧，加上技術人員的比較追求完美的特點、不善於和客戶進行商務洽談，導致他們每天叫苦連天，分身無術。
技術階梯隊伍出現斷層，高素質的技術人員壓力巨大，但是成就感卻非常低，技術開發、技術積累、經驗複製的速度緩慢，重複的工作一做再做。為了激勵技術人員和專業人員，公司設立了「副經理、副部長」等管理職位，導致公司職位管理混亂，幹得好只有「當官」這一條路。提拔上來的人與以前想象的差距很大，但是只能「湊合用」，由於提拔的人管理能力欠缺和忙於救火式的工作方式，帶領的下屬團隊意識、能力培養都沒有到位，很大程度影響了公司專案的運作。
激勵手段的單一，好幾名高階研發人員看不到自己的成長空間，跳槽到競爭對手那裡，給公司造成損失。
一、傳統以職位為基礎的人力資源平台的侷限
國內企業在發展的過程中類似a企業這樣情形非常之多。他們普遍遇到了同樣的發展瓶頸，即員工的職業化程度不高，管理人才和專業人才不能滿足業務的需要，沒有完善的績效考核，激勵失衡、好的經驗無法傳遞，業務開拓後才發現沒有人才儲備。現有的人才離未來的發展差距太大。
傳統的以職位為基礎的人力資源管理平台關注的是針對某一職種的「乙個職位」，反映的是乙個職位對企業戰略中應負的責任。而企業基於業務發展往往是需要為某一職種的員工比如研發類工程師依據不同的能力設立成長階段路標，關注的是能力的成長，這個能力不是抽象的能力，而是組織基於成果經驗和未來發展要求的「知識、技能、文化、貢獻、行為規範」的實際工作能力，關注的是業務工作過程的管理和實現，這是傳統的「知識」為核心的能力轉變為「職業化的行為」為核心的能力的突破。職位為基礎的「人」鎖定在乙個固定的「崗位」，而為每個職位設立發展軌跡顯然是不現實的。
乙個職位的能力只是乙個「點」，無法成為一類職種中任職能力的多個點而成型的「面」。
這個瓶頸單純的用傳統的績效考核是無法解決的。績效考核是關注過程的結果。雖然績效方案中也設計了能力指標，對員工能力發展有一定的牽引性，但是歸根到底與目標設定相關，績效考核中沒有也不可能對能力成長設立系統的方法和操作評估。
即績效考核還是沒有解決「怎麼樣的過程才是做的好」的標準。同時由於目標偏重對短期利益的關注而犧牲公司的長遠利益，促使員工關注當前目標的達成而忽略組織能力的長遠建設。即使員工想成長也不知道如何成長，組織想幫助員工成長也不知道如何幫助。
依據績效考核結果制定的「行動改善計畫」是發現一次改善一次，缺乏系統的聯絡和一致性。
這個瓶頸單純的用傳統的薪酬激勵也是無法解決的。因為崗位評估主要解決的是對崗位與崗位之間當前價值的量化問題，從根本上無法解決員工的長遠發展需要和內在激勵問題，此外，對同一崗位的任職者，它也無法解決橫向攀比及內部公平問題。
而基於員工的職業發展通道和任職資格體系來設定員工的績效體系、培訓體系、報酬體系、成長體系，無疑是解決組織能力和員工發展的關鍵點。強調員工職業發展通道，強調企業要求的行為規範、技能、貢獻、文化、知識等特徵的任職資格是解決的乙個有效途徑。它解決了企業需要什麼樣的人（何種知識、技能、貢獻），該怎麼做事（行為表現），有什麼貢獻（成果和業績）。
二、 建立以任職資格管理為核心的人力資源基礎平台
以任職資格為核心的人力資源的基礎平台的框架
之所以說是「基礎平台」，是由於類似a企業這樣的公司規模和以技術為主導的高科技公司，它們已經經過了創業期，進入了處於快速的成長階段，是人力資源管理基礎建設的關鍵時期。如果建立傳統的職位為基礎的人力資源體系，是無法快速轉殖人才和知識傳承積累的。建立任職資格標準才是解決組織能力成長的基石，在此基礎上配合完善的績效考核、分層分類的培訓體系、與任職資格對應的薪酬激勵手段來牽引員工的成長，才是非常及時和有效的、可持續發展的。
任職資格是重視結果的對過程的管理、評價，包括資格評價和行為能力評價，從組織層面和員工內在成長要求的層面實施管理。任職資格的目的是建立職業化的員工隊伍，它的標準是優秀企業優秀行為的表現，是快速轉殖人才和成功經驗積累的最快方式。在基於任職資格管理的人力資源管理體系中，績效考核是進行任職資格調整的重要依據，也是組織衡量績效的有效手段。
對於資格認證中的還未達標或欠缺的知識、技能、行為標準，找到差距，基於差距和提公升的培訓需求是非常有針對性的，以改進為目的的培訓體系為組織和員工的成長提供了乙個上公升的階梯。
基於任職資格為基礎的薪酬激勵是實現員工回報的一種有效激勵方式，把資格等級和薪酬等級直接對應的方式，為員工的發展提供了內在的動力。
建立了任職資格為基礎的人力資源管理平台，組織在符合資格條件的「人才庫」中能公平、公正、客觀的選拔、任用、開發人才，借用績效考核衡量和評價績效，用培訓開發來改善和提高技能和能力，用激勵機制實現價值的分配和轉移，真正創造乙個適合人才成長的土壤和環境，實現人才管理良性迴圈鏈，提公升組織能力，最後實現組織目標
三、建立任職資格標準（以a企業為例）
1.依據職類職種劃分確定管理類和專業技術類員工發展通道（部分）
2.為每類職種建立任職資格標準
任職資格標準包括專業資格標準和行為標準。專業資格標準包括專業知識、專業經驗、專業技能和專業成果。比如a企業預算類2級的專業資格標準如下：
行為標準是指完成某一業務範圍工作活動的成功行為的總和。強調的是員工能做什麼，做到什麼程度，而不僅僅是知道什麼。行為標準強調的是關鍵的業務工作模組，而不是全部的工作。
它的基本結構包括行為模組、行為要項和行為標準項3個部分。一系列的行為要項組成乙個行為模組，同一行為模組不同行為要項之間存在著一定的邏輯關係，反映行為模組成功實現的內在規律性，一般按照pdca的方式描述。行為標準項是員工完成行為要項時需要遵循的行為過程動作及結果。
比如a企業工藝設計類的3級的行為標準如下：
3.對專業類/技術類任職資格進行評價
對專業知識的評價採用考試和撰寫報告的方式，通過者才可以進行專業資格的評定。評定時成立相關的專業小組（可聘請外部專家），設定達標的分數。達標的人員再參與行為能力的評定。
行為評定也採用專家小組的方式，但是員工的相關行為「證據清單」是能力評價的最基本的資料，是判斷員工行為職業與否的重要素材。這個過程可以由員工個人收集，主管和相關人員簽名的方式給予核實。證據是反映行為標準的關鍵事件，具有針對性、有效性、真實性、可衡量性。
4.管理類的任職資格評價
管理者是企業任職資格建立的核心群體，對管理者建立任職資格和專業類技術類的建立過程類似，但對應管理類的「技能」項略有不同，a企業管理類的任職資格包括知識、經驗、素質、行為標準。a企業考慮到成本和效果，只對管理類建立了「素質標準」，與專業類/技術類的「技能」項對應。對素質類的建立分為核心素質和專業素質。
如下圖所示：
對管理類的知識、經驗、成果、行為標準同樣採用小組評議的方式。對素質的評價則採用定性和評價為主，各評價主體的權重佔比不同。
依據不同的級別達標分數確定所對應的級別。
5.建立任職資格管理制度
對任職資格的維護、知識考試題庫的建設、各專業小組的人員培訓、評價、各級主管在任職資格中承擔的責任，這些在制度中必須明確規定，保證任職資格的嚴肅性、有效性、公平性、可實施性。
四、任職資格與其它人力資源平台的銜接
任職資格本質上是衡量員工對業務工作勝任能力的標尺。它體現了企業戰略對員工成長和發展的內在需求，是企業理念與文化的重要載體之一。任職資格雖然是對過程的管理，但是企業要的是有「過程能力」的績效。
所以績效考核在任職資格管理中就成為了乙個重要的管理手段，是對任職者能力的一種衡量工具。同時績效考核結果也是任職資格調整的重要依據，比如在a企業規定2年年度績效累積積分為7分及以上（a等為4分，b等為3分、c等為2分、d等為1分、e等為0分），可以申請高階別的任職資格，評定通過後就可以享受高階別的薪酬待遇。
培訓體系設計以崗位任職資格為本
一套行之有效的專業培訓體系，可以幫助企業員工系統地 有針對性地提公升職業技能與職業素質，使之適應企業發展的需要。這也對培訓部門提出了培訓向系統發展 向專業集中 向工作貼近的要求。培訓體系不是簡單的課程堆砌，其實質是企業對某類人才的培養發展機制。根據企業總體戰略目標，明確該目標下對企業某一職種人群 如...
培訓體系設計 以崗位任職資格為本
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建立和完善以服務為導向的人力資源管理模式
在現代工商業，對人的管理，特別是對知識型人才的管理，其方式將面臨著一場巨大的變革，那就是以服務為導向的人力資源管理模式 以下簡稱服務型模式 將替代二十世紀盛行的以管人為導向的人力資源管理模式 以下簡稱管理型模式 成為人力資源領域的主流。本文以下將對服務型模式的特點 主要服務形式進行較為詳盡的介紹和論...