一套行之有效的專業培訓體系，可以幫助企業員工系統地、有針對性地提公升職業技能與職業素質，使之適應企業發展的需要。這也對培訓部門提出了培訓向系統發展、向專業集中、向工作貼近的要求。
培訓體系不是簡單的課程堆砌，其實質是企業對某類人才的培養發展機制。根據企業總體戰略目標，明確該目標下對企業某一職種人群（如營銷職種、應用技術服務職種、財務職種等）的功能定位與職責要求，基於組織總體要求提煉出完成企業戰略目標所需要具備的知識、技能、素養與經驗成果，並以此為依據將人員分層分類並進行有針對性的培養，其核心目的是培養實現企業戰略目標的核心能力。因此，培訓體系是一種企業人才能力培養機制，其建設的關鍵點在於以下五點：
明確職種的功能定位與職責要求
公司戰略決定企業培訓發展方向，培訓永遠依附於企業戰略目標而不可能超越企業戰略目標而單獨存在。此外，單個培訓體系的適用範圍應該是企業裡某一類工作性質相同的職種人群，如營銷人員培訓體系、技術服務人員培訓體系、財務人員培訓體系等。因此培訓體系開發的第一步是了解企業的使命和戰略目標，分析並明確本職種的功能定位和職責要求，即搞清楚為實現企業戰略目標，需要這個職種要做些什麼工作和提供什麼成果，要培養出具備何種能力的人才。
在這一步驟中，培訓部門需要與該職種業務部門一起，對企業高管、戰略管理部門等進行訪談，同時分析企業長、中、短期發展規劃，自上而下地明確企業戰略目標下對該職種的核心能力要求（見圖1）。在這一步中，培訓部門和業務部門要共同回答兩個問題：企業的戰略目標要求我們職種做什麼？
為了實現戰略目標，我們職種需要什麼樣的人才？
以崗位任職資格為依據
基本的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎型平台。職位體系通過對企業內各種人群的工作屬性、素質種類、工作流關係、報酬取得方式的劃分，明確了企業的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據。培訓體系建設的前提是能清晰界定員工屬於何種職類（管理類、研發類、作業類），何種職種（營銷、技術服務、財務），何種職位（培訓生級、專員級、經理級）。
崗位能力模型則提供了企業戰略目標下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業素養和經驗成果，因此根據崗位能力模型基本上可以推導出培訓課程（見圖2）。但這裡常出現的問題是，乙個職種裡從培訓生到資深經理共分為6個級別，如何在培訓體系中體現出這6個級別的差異？關鍵在於，崗位能力模型與一般工作說明書重要的一點區別是能力模型明確了各級員工的行為標準，即不僅規定了做什麼、怎麼做，還規定了每一級別要做到什麼程度。
不同級別員工之間，即使工作範圍和內容相似，工作要求程度也有所不同，因而程度的差異決定了不同級別員工對培訓課程學習深度和掌握程度的差異。同一門課程，不同級別員工的學習要求也是不一樣的，低階別的員工要求了解、熟悉，高階別的員工要求掌握、精通等。
此外，在根據崗位能力模型設計培訓體系時，也不能脫離開員工的能力現狀，做好該職種人員的學歷結構、專業匹配結構、工作經驗結構、人員流動情況的分析，以便使培訓體系更具可行性。
培訓與員工職業發展相結合
培訓體系的一項基本原則是培訓與職業發展相結合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓，或者接受了哪個層面的培訓，就至少應該有往那個級別發展的傾向和可能，兩方之間不能錯位。在崗位任職資格中，一般都會明確某一職種內的各種職級，假設營銷職種中有如下6個級別：銷售培訓生、營銷員、營銷主管、營銷經理、高階營銷經理、資深營銷經理，那麼培訓體系也應遵循相應的分層分類原則，劃分6級並相互對應，同時每一級別的培訓內容要有內容、程度、形式的差異。
從培訓內容上劃分，職級越低的員工，培訓內容量和資訊量越大的；越到高階，內容越應該聚焦到少部分核心內容。
從培訓程度上劃分，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養，對其考核的要求也是了解即可，一般試卷就可對其進行考核；越到高階，越側重知識背後的規律掌握，對其考核要求應該是融會貫通，需要通過崗位陳述、行動評定等方法綜合考核，對考核人員要求更高，一般只有該職種的內部首席專家和外部權威才擁有考核權。
從培訓形式上劃分，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養與ojt師帶徒的方式，強調的是系統性與及時性，同時以內部培養為主；越到高階，越側重發散性和開放性的案例式培養，同時盡量多可能的外派學習和轉訓（見圖3）。
建立完善的培訓管理與保障機制
為了保證培訓體系的正常運轉以及學員、講師雙方的積極參與，培訓體系要附帶一套管理辦法，管理辦法至少要包括對課程和人的管理。
管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質、時間安排、課時、培訓形式、考核形式、責任部門等，課程卡積累多了可以編製成課程手冊。從員工角度來看，能清晰地了解到企業給自己提供了哪些培訓資源，其中又有哪些是自己當前階段需要完成的；從培訓部門角度來看，可以全面地掌握該培訓體系中的課程資訊，對培訓體系中的知識組成做到心中有數。
對參訓物件的管理中，一種比較有效的做法是把培訓與任職資格晉公升相結合，培訓部門可在任職資格定級評價管理制度中做出如下要求：
一、修滿xx學時方能取得申報任職資格高一職級的資格；
二、培訓出勤率超過xx%方能取得申報任職資格高一職級的資格；
三、未修滿相應職級的培訓課時，做任職資格降一級的處理。
同時，為保證專業培訓師資**，也可做出如下要求：
某一職級以上人員（一般是經理級），當年培訓輸出課時未滿x課時，做任職資格降一級的處理。
動態維護培訓體系
培訓體系的實質是企業不同階段下的能力培養機制，企業總體目標、發展水平、外部環境的變化都會帶來對員工能力要求的變化；沒有一成不變的戰略目標，同樣沒有一成不變的培訓體系。因而要動態對培訓體系進行修訂，一般原則是以某職種的最高管理者或首席專家為培訓體系建設與修訂負責人，培訓部門作為監督考核與指導部門，根據企業成熟度與該職種成熟度設定修訂週期。發展相對穩定、業務流程相對固化、職種水平相對成熟的企業可以把培訓體系修訂週期設定為12年，反之，企業處於高速發展、組織結構和業務流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷湧現的情況下，可以縮小培訓體系修訂週期，以保證培訓體系能即時滿足企業人才培養和發展的需要。
培訓體系設計 以崗位任職資格為本
一套行之有效的專業培訓體系，可以幫助企業員工系統地 有針對性地提公升職業技能與職業素質，使之適應企業發展的需要。這也對培訓部門提出了培訓向系統發展 向專業集中 向工作貼近的要求。培訓體系不是簡單的課程堆砌，其實質是企業對某類人才的培養發展機制。根據企業總體戰略目標，明確該目標下對企業某一職種人群 如...
以需求為導向的培訓體系的設計與執行
訓練課題 以需求為導向的培訓體系的設計與執行 授課方式 互動討論 實做實練 自我提公升 案例匯入 引導發現 講授分析 總結提高 由淺入深，循序漸進，高效參與，輕鬆 流暢 實效 生動 課程背景 您是否遇到過 面對公司領導或部門主管對培訓的消極態度，你一籌莫展？開展培訓需求調研，工具用了一大堆，你卻發現...
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