——本文觀點基於組織形態管理理論
文∣楊少傑（id：yang-shaojie）
寒冬將至，除了期盼春天早日到來，更要積極準備過冬，如果被動的期待奇蹟出現，很可能春天未到，已終結在寒冬，這也許就是銀行業的現狀。
從現狀來看，傳統銀行轉型已經不再是修修補補，而是全面改造，這將是乙個系統工程，涉及到整個組織形態與管理模式的轉變。一般而言，激進式變革對銀行業風險較大，絕大多數傳統銀行希望採取一種漸進式變革方式，通過以點帶面、循序漸進的方式完成，這就需要找到轉型的引擎，通過發動引擎推動傳統銀行轉變，在這個過程中實現自我更新。
什麼才是傳統銀行轉型的驅動力量？矩陣型組織結構、二元管理基礎以及專案管理方式，筆者把三者稱為銀行轉型「三引擎模型」，所謂「模型」僅僅是因為「三種驅動力」並非獨立執行，而是相輔相成、相互作用，任何一種力量都需要其他兩者支撐，從而形成一種穩定模式，有了這「三引擎」，傳統銀行即能踏上轉型之路。
傳統銀行轉向何方？從「部門銀行」邁向「流程銀行」，這已經是銀行業內的共識，但如何才能邁向「流程銀行」，卻眾說紛紜，只不過無論如何實現轉變，三引擎都是銀行轉型過程中必須建立的管理體系。
「三引擎」是什麼？
企業組織是乙個有機系統，組織結構、管理方式與管理基礎都是管理模式中的重要組成部分，而且三者之間存在著必然聯絡，即有什麼樣的組織結構，就應該有什麼樣的管理基礎，有什麼樣的管理方式，只有相互契合、相互作用才能產生最佳管理效果，「三引擎」就是這樣一種最佳組合。
組織結構是指組織內部進行價值創造的一種秩序，按照這種秩序才能開展各項價值創造活動；管理方式是指依據價值創造活動秩序採取的特定管理方法，保障價值創造活動的順利進行；管理基礎是指各項管理機制建立的基礎，有了管理基礎才能制定管理制度，落實管理方式，因此在企業管理實踐中三者之間相輔相成，共同發揮作用。「三引擎」通俗說法即傳統銀行轉型要建立矩陣型組織結構，在二元管理基礎上採取專案管理機制。
網際網路金融發展徹底改變了傳統銀行盈利模式，以職能型組織結構為主的傳統銀行明顯無法適應未來發展，需要在銀行內部建立能夠跨越不同職能單元的橫向管理線條，而要實現這個要求必須建立矩陣型組織結構，其特徵是在傳統的縱向（垂直）管理模式**現了橫向（水平）的管理模式，這種橫向管理線條即業務流程。橫向管理線條打破了「部門銀行」的管理方式，實現了跨職能單元管理。這種管理方式就是基於業務流程的流程管理，這讓銀行執行系統變得開始靈活起來，橫向管理線條的出現成為邁向「流程銀行」的第一步，由於傳統銀行一般採取多層級、分區域管理模式，因此轉型階段通常會採取事業部矩陣型組織結構，
橫向跨區域管理線條即為事業部。如今，有相當一部分銀行已經開始成立產品事業部，從職能型轉變為事業部矩陣型。
在西方管理思想發展史上，專案管理的「前生」是產品管理，「後世」是流程管理，專案管理的「今生今世」就是為了實現傳統組織從「產品管理」向「流程管理」的轉變。專案管理理論誕生即為了解決傳統管理方式中的不足，尤其是價值創造活動的協同性，這是傳統銀行始終存在的「頑疾」。專案管理即是矩陣型組織結構中相對獨立的橫向管理線條，提高了職能單元之間的協同效果，並增強了對市場變化的應對能力。
如今幾乎所有銀行都有清晰的業務流程，但是卻未能實現流程管理，專案管理是實現流程管理的「前奏」，沒有專案管理就無法實現流程管理。如今，市場頻繁變化導致越來越多的銀行開始建立專案管理機制。
二元管理基礎是指職位管理與能力管理。傳統銀行的管理系統建立在職位管理基礎上，屬於一元管理基礎，與職位管理基礎相對應的是職能型（包括直線職能型與事業部型）組織結構。當市場變化日益頻繁時，職位管理基礎讓銀行執行系統越來越僵化，如同「一條腿」走路。
當轉型銀行建立矩陣型組織結構時，專案管理機制不能再以職位管理為基礎，而是要以能力管理為基礎，形成一種二元管理基礎的格局，支撐管理模式的轉變，讓銀行變成「兩條腿」走路，提高銀行執行系統的靈活性，矩陣型組織結構、專案管理機制與二元管理基礎在銀行轉型過程中有機的契合在一起。
為什麼是這「三引擎」？
所謂「引擎」是指動力**，由於傳統銀行很難做到全面系統化改造，只能通過「三引擎」實現有序轉變。對傳統銀行而言，目前更需要的是能操作、可執行的變革方案，避免「盲目轉型找死」，這就要求有大量的管理工具可供選擇，而「三引擎」恰恰都有成熟的方**與操作流程，如果仔細研究就會發現，「三引擎」的理論基礎之間相互貫通，只不過被劃分在不同的管理學科領域，用不同的概念表述，「三引擎」完全可以整合在一起，構建乙個「模型」。
西方先進銀行也都是從「部門銀行」逐步向「流程銀行」演變，例如花旗銀行、德意志銀行、英國標準渣打銀行等其實採取的都是矩陣型組織結構，由於流程管理在組織中的覆蓋率較高，因此也可以稱為「流程銀行」。對於一些規模較小的銀行而言，流程管理則更為普遍，當這些銀行全面實現流程化管理時，陣型組織結構也將演變為流程型組織結構。流程型組織結構在西方一些企業中已經出現，例如「合弄制」企業所採取的就是流程型組織結構，越來越多的企業開始認可「合弄制」，由此不難判斷流程型組織結構將會成為未來市場中主流組織結構形式。
中國企業絕大多數都屬於傳統企業，典型特徵是採取職能型組織結構，少數企業已經開始轉型，正在努力擺脫「傳統」的標籤，比較典型的例如華為、海爾。仔細研究就可以發現二元基礎、矩陣結構、專案管理是兩者的共同特徵。華為矩陣組織結構、業務流程再造、任職資格管理（能力管理體系的一種形式）充分的體現了「三引擎」的特徵，在業務流程基礎上華為還總結出「六步一法」專案管理方法，一直以來都被稱為變革成功的典範。
海爾在實施的平台化戰略過程中，形成了一種「倒三角形」的組織結構，這其實是矩陣結構的一種變化形式，由於出現橫向、縱向兩種管理線條，導致矩陣型結構形式多樣化，不易識別。如何不至於霧裡看花？關鍵在於矩陣型結構有乙個典型特徵，即存在著明顯的總部（中心）職能，這一點恰恰符合傳統銀行轉型的需要，因為轉型過程總部（中心）職能將逐步轉移給業務單元，並非一步到位，確保了轉型有序進行，最終總部僅保留戰略決策職能，到那時矩陣型組織結構演變為流程型組織結構。
在筆者看來，矩陣結構、二元基礎、專案管理將成為傳統銀行轉型過程中的一種「標配」。
如何發動「三引擎」？
這是乙個相互作用的過程，需要「三引擎」同時發力，才能推動傳統企業轉型的程序。
這幾年來總有一些聲音困擾著銀行變革，有的說建了能力管理體系，發現沒有發揮多少作用，畫蛇添足；有的說調整了組織結構，發現矩陣型結構帶來的問題更多；有的說實施了專案管理，發現效率提公升不明顯，反而使管理複雜化。這是為什麼？原因就在於沒有把「三引擎」整合在一起。
要麼僅僅是單核驅動，身單勢薄，力量有限，要麼是「三引擎」各自執行，難以形成合力，甚至還可能發生衝突。
為何出現這種現象？有兩種情況可以說明：一是不能學，二是學不會。
第一種情況是轉型銀行往往只看到了結果，而忽略了自身特質，特質是天然形成，如同人一樣，世上沒有完全一樣的人，市場也不會有完全一樣的企業，即便告知也無法複製，最後只能與自身特質相結合，建立屬於自己的管理模式，盲目複製對組織變革無濟於事，有時還會起到負面作用，這就是不能學的地方。
第二種情況是銀行在對標中，往往是從單一領域思考問題，要麼拿來能力管理，要麼拿來流程管理，要麼拿來矩陣結構，缺乏系統性思考，而組織管理本身是一盤棋，不同領域相互作用才能產生最終效果，只選取認為有價值的部分，忽略相互關聯的諸多細節，如何能獲得相同的結果？這就是學不會的地方。兩種情況導致傳統銀行在對標管理中鮮有成功案例。
對於組織變革而言，組織結構設計容易，實施困難，原因在於如果缺乏配套的管理機制，很容易被「打回原形」，很多組織變革失敗皆因於此。因此在矩陣型組織結構設計的同時，必須同步建立二元管理基礎與專案管理機制，讓「三引擎」同時發揮作用，尤其是能力管理基礎在其中的關鍵作用，很多傳統銀行還沒
有意識到職能型組織結構很難體現出能力管理的價值，很多變革機制都需要能力管理體系支撐，如果能力管理基礎未能建立，「三引擎」也將無法正常執行。
目前關於傳統銀行轉型的關鍵詞有：扁平化、無邊界、個性化、靈活性、創新性、激勵性……所有這些關鍵詞都需要從發動「三引擎」開始才能一一實現，沒有矩陣型組織結構如何能實現扁平化、無邊界？沒有專案管理如何能實現個性化、靈活性？
沒有能力管理基礎如何能實現創新性、激勵性？缺少了「三引擎」就有可能走向了盲目轉型的後果。
但是對傳統銀行轉型而言，最大的挑戰還不在於是否理解這些關鍵詞，而在於是否有轉型所需要的人才，「三引擎」最終還是要由「人」來發動，沒有「人」的話引擎馬力再強大也無濟於事。傳統銀行進入網際網路模式後，人才危機越來越明顯，銀行競爭開始向人才競爭轉變，最終將會發現任何變革措施，都離不開「人」。網際網路時代的發展基礎是「網際網路+人」，沒有大量人才儲備，銀行也可能會死在正確的道路上，傳統銀行轉型最終成敗取決於人才轉型。
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