導讀：將詳細講述傳統企業的轉型之路。
在網際網路大潮衝擊下,越來越多的傳統企業,紛紛借助電子商務平台謀求轉型,以獲取更大的發展空間。那他們是如何轉型的呢？
1、蘇寧的轉型
蘇寧的轉型可以用八個字來概括，這就是：「一體、兩翼、三雲、四端」。
「一體」就是堅守零售本質。不管零售業態怎麼變、渠道怎麼變，蘇寧始終堅守顧客服務、商品經營的零售本質不動搖。充分運用網際網路、物聯網、雲計算等新工具，創新商品經營模式和顧客服務方式，實現科技零售和智慧型服務。
「兩翼」就是打造線上線下兩大開放平台。線上蘇寧雲台，向全社會開放企業前後臺資源，建立品牌商品與品質流量的良性互動；線下蘇寧雲店，圍繞本地生活全面開放，集展示、體驗、服務、引流、銷售於一體，營造城市生活的空間、顧客服務的場景。
「三雲」就是圍繞零售本質，把零售企業的「商品、資訊和資金」這三大核心資源社會化、市場化，建立面向**商和消費者以及社會合作夥伴開放的物流雲、資料雲和金融雲。企業資源雲化，既是觀念的突破，也是技術的突破，更是企業商業模式和盈利方式的突破。2023年我們將有500萬平方的倉儲資源對外開放，外部可信雲服務在上半年正式啟用，**鏈融資、消費信貸、餘額理財等金融服務將大幅度提公升規模。
「四端」就是圍繞線上線下兩翼平台，因時因地因人，融合布局pos端、pc端、移動端、電視端。把網際網路的門店開在商場、小區、寫字樓，開到顧客的辦公室、家裡和口袋裡，開在銷售、客服和物流人員的手中。
2、國美的轉型
1、聚焦主業
國美轉型第一點就在於它對主業的專注與堅守。其實與百貨、超市等零售行業相比，電器由於標準化程度高，受電商的衝擊更大。但國美還是心無旁騖，專心做電器連鎖經營，致力於持續提公升專業化經營水平，數年堅守終有回報。
2、穩健轉型
船大難掉頭，特別是對國美這樣的行業巨頭來說，轉型更為困難。1500家以上的門店，十幾萬員工，任何戰略布局和調整，都需要從思想、組織、制度、流程去推動，這既是巨大的挑戰，也面臨很大的風險，帶來的震動也可想而知。彎道超車早被證明是不可行的，特別是國美這樣的「滿載重卡」，轉變中如跑得太快，稍有不慎就可能車毀人亡。
國美的轉型目標明確得多，務實得多，也低調得多，就是靜下心來改造**鏈，提公升線下門店，主攻二線市場，先線下後線上，順序明確，節奏穩健。而競品的轉型則給人雲山霧罩之感，弄不清楚想不明白它到底想幹什麼。非常重要的一點，轉型雖然要付出代價，但也不必然意味著營收、盈利、線上、線下「四降」，這一點，或值得競品反思。
3、深耕門店
國美的轉型思路，那就是聚焦線下門店，將主要的精力放在實體店的精耕細作上，以消費需求為導向，以盈利為核心訴求，通過向產業鏈的上下游延伸，打造強勢產業鏈。
4、審慎發展線上業務
國美轉型先線下後線上，在電商業務的發展上極為審慎、穩健。結果是線上線下營收「雙公升」。另外，與競品大刀闊斧地向網際網路零售轉型不同，國美在電商的發展上相對保守，盡量不跟風燒錢。
國美並非不重視電商，在過去數年，也曾使用自有品牌、收購庫巴網以及與第三方平台合作試水電商。2023年9月3日，國美**公布了開放平台計畫。
在精耕實體門店前，國美首先做的是打造強大資訊系統;在推出開放平台戰略前，國美大力度整合了其物流體系，將其從服務部門變為經營主體，在100座城市推進「一日三達」服務。
3、沃爾瑪的轉型
沃爾瑪轉型是「三條腿」戰略
1、延伸
一、二線城市的傳統優勢。沃爾瑪的傳統優勢在於其是以強大的資訊系統為依託的大型連鎖店。但在眾多競爭對手和電子商務的雙重夾擊下，沃爾瑪調整
一、二線城市的傳統經營模式，從系統管理的角度夯實大型超市的基礎，將優勢向更為便利的社群店延伸。
2、深耕
三、四線城市。三、四線城市較小的規模與沃爾瑪本土的商業環境更為接近，因而沃爾瑪可以充分發揮資本優勢，以大型超市為主體快速布局，盡快推進資訊系統的公升級，將響應速度優勢轉變為競爭優勢，進而滿足這些城市**敏感型消費者的需求。積極利用本土資源，採取更為嚴格的品牌管理手段，贏得
三、四線城市目標消費者的信任。
3、繼續探索共生模式。隨著移動網際網路的繼續深化，線上模式正日益向主流商業模式演進。以線下模式為孵化器，沃爾瑪很早就開始涉足電子商務，繼2023年入股1號店20%之後,2023年2月又斥資2.
7億美元將其股份擴充套件到51%。
「小心」點評：了解了各大傳統企業的轉型之路之後，我們應該更理性地去思考如何轉型。不然，可能會驗證了不轉型等死，轉型轉死。
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