把游擊隊轉變為正規軍
從員工層面來說，如果把每乙個人看成是一家獨立的公司，從結果交換的角度去看每天、每週、每月的行為，應當做什麼，如何做，獲得什麼效果，如何獎勵，這就是個人的自我執行管理系統。
4r執行力系統的四大部分：結果，責任，檢查，激勵。
·r1結果(result)—結果定義系統；
·r2責任(responsibility)—崗位責任系統，在執行層面也叫「一對一責任系統」；
·r3檢查(review)—結果跟蹤系統，在執行層面也叫「節點檢查系統」；
·r4激勵(reward)—績效評價系統，在執行層面也叫「即時獎勵系統」。
r1—結果定義系統。在組織層面，主要內容是確定目標，並將計畫和任務層層分解。通過將年度計畫落實到具體部門和具體行動上，做到「用腦子打仗，而不是憑力氣打仗」。
在員工執行的層面，主要內容是對分配的任務做結果定義。在執行之前，明確每乙個執行者追求的是乙個實實在在的結果，而不是含糊的任務安排。所以，在這一部分，重要的是「要結果，不要任務」。
r2—一對一責任系統。在組織層面，主要內容是進行角色定位，明確每個崗位的責、權、利，通過資料化的財務指標與組織指標，提出一整套衡量員工工作情況的業績標準，做到「靠業績用人，而不是靠老闆的感覺用人」。在員工執行層面，主要內容是明確結果針對的責任人，必須是一對一地明確責任，不允許有一對多的責任，凡是實現不了既定的目標，一定有相應的責任人。
所以，在這一部分，重要的是「千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標」。
r3—節點檢查系統。在組織層面，主要內容是對實際運營過程進行監控。通過制度化的總經理月度、季度、半年、全年質詢會議，對計畫與實際執**況的差距和問題進行質詢，在事實和資料的基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統，做到「靠事實與資料經營，而不是依靠老闆的感覺經營」。
在員工執行層面，主要內容是針對執行過程中經常會出現的不可控的現象，按照執行的重要節點，通過資訊系統定時檢查責任人的完成狀況，通過了解與溝通執行過程中存在的問題，把問題解決在過程，而不是事後進行處罰，處罰不是目的，保證結果實現、不讓錯誤發生才是執行的目的。所以，在這一部分，重要的是「你要什麼，就檢查什麼」，「人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的」。
r4—即時激勵系統。在組織層面，主要內容是通過對員工工作結果進行考核，將業績與獎勵掛鉤，保證員工多勞多得，並通過品牌分矩陣，將所有的員工按品牌分與對企業的認同感，強制分為明星員工(10%~15%)，中堅員工(25%~30%)，中等員工(25%~40%)，及格員工(15%~25%)和不及格員工(5%~10%)。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而做到「依靠結果和文化凝聚人，而不是憑老闆的權威與親情凝聚人」。
在員工執行層面，主要內容是人們在執行中，真正驅動立即行動的重要動力是成就感，而不是薪酬，這樣，要促進執行力的提公升，獎勵就要及時，要多方位，而不僅僅是付給員工金錢報酬那麼簡單。所以，在這一部分，重要的是「你要什麼，就立即獎勵什麼」，每乙個人在內心深處都渴望得到承認，即時激勵表明的是「我很重要」。
4r執行力系統在個人層面，又可以概述為「ycya」系統：結果定義與責任，可以視為員工對管理者的第乙個承諾—yes；而c是過程檢查控制— check；當執行結束的時候，執行者需要再次向管理者報告：yes！
finished！然後管理者要根據執**況，對執行者進行即時獎勵或處罰— award！＜源於網際網路＞
4R心得體會
讀 錫恩4r執行力系統 有感 縱觀4r執行力系統，給我的感覺就是充分的印證了我們盛隆人的思考那幾句話，我們應該幹什麼是我們執行力的乙個目標定位，也就是我們所說的崗位責任系統是4r執行力里的 法治管理 如果乙個企業想做到百年長青，根基就在於有強大的制度和不能依賴能人的機制，這也充分體現了董事長才亞光先...
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