**鏈是指在相互關聯的部門或業務夥伴之間所發生的物流、資金流和資訊流覆蓋從產品或服務設計、原材料採購、製造、包裝到交付給終端使用者的全過程。**鏈是由多個企業、多個部門構成的乙個有機整體**鏈的各構成要素之間既需要緊密的合作又是相互獨立的經濟實體。
要使這些相互獨立的經濟實體在理念、戰略及策略等方面保持一致共同實現**鏈的協調發展是一項管理難度相當大的工程。況且在**鏈的實際運作中還存在著許多複雜的因素影響**鏈的協調。。
**鏈協調是指**鏈的各成員企業維持良好的關係,保持一致的行為,並實現**鏈整體效益最佳的狀況。**鏈協調失衡則是指**鏈中各成員企業之間相互衝突或者雖然不衝突但是**鏈的整體效益不佳的現象。**鏈協調失衡的主要原因有以下幾點：
需求不穩定性。通常生產商會通過不斷調整生產計畫來響應需求波動，從而推動**需求的調整。即使沒有遭遇到比生產商所受的需求波動更多的影響，**商也對此深有體會——即所謂的牛鞭效應（bullwhip effect）。
**商被迫不斷調整其生產計畫，以滿足生產商的採購需求，但最終它們卻總是不得不採用加班和持有過剩庫存的方法來解決問題。
產能投資不足。如果**商在未明確生產商採購需求的前提下已經投資了某種專用產能設施，那麼可能就會面臨重大風險。一旦產品賣不出去，這一昂貴的生產設施就會成為閒置品。
因此，**商的產能投資總是低於預期需求。此類投資不足的現象通常以生產線超載的形式出現，導致產品延遲推出、延時交付、質量問題以及低劣的服務質量。**商往往不會為產能投資不足承擔責任，因此通常由生產商負責識別投資不足的症狀，並快速作出應對。
**商產能過剩。生產商經常會誇大需求**，誘導**商進行充足的產能投資。誇大需求可能會導致**商產能過剩，反之又會推高**鏈各個環節的成本，這似乎是**值元件產業中的乙個常見問題，比如汽車和航空業，通常這些產業使用的裝置**昂貴。
**商產能過剩的現象同時也是勞動密集型生產企業的一大常見問題，當實際需求低於預期需求時，**商往往缺乏勞動彈性化，無法適當削減人員配置。
另外，**鏈協調失衡也是由於**鏈不同節點企業的目標不一致造成的，同時也受到**鏈的不確定性因素的影響，
一、不確定性因素
1．現代大型生產和物流系統日趨複雜，由此產生了複雜的**鏈結構和複雜的產品物流形態。
2．在這複雜的**鏈系統和生產流通過程中，存在著各種形式的不確定性。
3．不確定性可以像瘟疫一樣在整個**鏈和生產網路中傳播。
4．**鏈上的不確定性擁有多種**，它們決定了**鏈庫存投資大小和服務質量優劣。
二、牛鞭效應及其分析
1．**鏈失調的結果就會導致牛鞭效應（bullwhip effect，或稱長鞭效應），即「**鏈需求波動放大效應」（demand amplification）。
2．牛鞭效應的量化表述為，向**商訂單量的需求波動（方差），要大於向最終消費產銷售量的波動（方差），並且這種波動沿著**鏈向上游不斷擴大。
三、**鏈失調對經營業績的影響
1．一旦**鏈失調，將導致牛鞭效應，從而在各個方面損害整條**鏈的運作業績。下面我們來討論**鏈失調對經營業績的影響。
2．我們通過寶潔公司尿布**鏈的案例來分析。由於牛鞭效應的存在，寶潔公司接到的分銷商的訂單變動性比零售商處顧客對尿布需求的變動性要大得多。下面我們討論這種變動性的增加對尿布**鏈中各種業績的影響。
寶潔公司的尿布**鏈上的牛鞭效應
四、**鏈協調失衡的障礙
由於企業自身最優化而導致**鏈效益受損，或使**鏈內資訊扭曲和不確定性增加的因素都是一種協調障礙。如果**鏈中的管理層能確定出關鍵障礙，就可以採取有助於成功協作的合適措施，主要障礙可以分為一下五類：
1．激勵障礙
激勵障礙是指為**鏈中不同企業或參與方提供的一些「激勵」會增加不確定性和減少整條**鏈利潤的行為，包括以下方面：
（1）**鏈功能部門或企業的自身最優化。即僅關注行為的自身影響的激勵導致整條**鏈利潤沒有最大化的決策。比如，若運輸部門經理的報酬與單位平均運輸成本相聯絡，他可能會採取降低運輸成本的措施，這些措施會增加庫存或損害顧客服務水平。
對於**鏈中所有的參與者來說，通過採取措施使得評價自己的績效最優化是自然的。基於**鏈單一企業利潤最大化的購買決策會產生使整個**鏈利潤沒有最大化的訂貨策略。
（2）銷售人員的獎勵措施。不恰當的銷售人員獎勵措施是**鏈協作的另一重大障礙。一些公司根據銷售員的銷售量給予一定的獎勵措施，銷售人員通過提供其控制內的折扣來刺激期內銷售。
這增加了訂單型別的不確定性，導致**鏈的失調。
2．資訊處理障礙
資訊處理障礙是指需求資訊在**鏈傳遞過程中，被曲解而導致**鏈中訂單的不確定性增加，包括以下方面：
（1）根據訂單而不是根據顧客需求做**。當**是以收到的訂單為基礎時，任何顧客需求的不確定性在訂單從製造商到**商的傳遞過程時會被擴大。在存在「牛鞭效應」的**鏈中，不同企業間交流的基本方式是傳送訂單。
每個企業在**鏈中的主要作用之一是履行下游企業的訂單。因此每個企業將需求看成是訂單流並根據這種資訊來制定**。在這種情況下，**鏈中每個企業根據從下游企業收到了訂單流來**需求並付諸實施將導致需求波動的擴大。
（2）資訊共享的缺乏 。**鏈不同企業之間資訊共享的缺乏也會擴大「牛鞭效應」，例如某些零售商可能由於計畫的**活動而增加特定訂單的大少。如果製造商沒有在意計畫**活動，有可能將比較大的訂單量看成需求長期增長趨勢並相應地向**商下達訂單。
因此製造商和**商在製造結束**活動後，會持有大量的庫存。如果它們持有過剩庫存，當未來訂單恢復到正常水平時，製造商收到的訂單將小於以前的水平。因此零售商和製造商之間的資訊共享缺乏會導致製造商下達的訂單有大幅度的波動。
3．操作障礙
操作障礙是指在下達和履行訂單的過程中採取的導致不確定性增加的行為，包括以下幾方面：
（1）大批量訂貨。大批量訂貨導致訂單流比需求更不穩定，假設訂單是每五個星期分批下達的，則有四個星期沒有訂單，只有一張等於五個星期的需求的訂單。如果乙個製造商同時向幾家零售商**貨物並且零售商都是分批訂貨的，那麼該製造商的訂單流不確定性遠大於零售商經歷的需求流。
如果該製造商進一步分批向其**商訂貨，這種影響就更大了
（2）**提前期長。如果企業之間的**提前期長的話。「牛鞭效應」便會擴大。
如果零售商的提前期是兩周，它在下達訂貨時會把兩周的預期增長量考慮的訂單內：如果它的提前期是兩個月，他就會把兩個月的預期增長量綜合考慮進訂單內。
（3）配給和缺貨博弈。在配給計畫中如果可得**佔總訂單的75%，每個零售商獲得的產品數量也就佔其訂貨量的75%。這種配給計畫引起一種博弈：
零售商會增加訂貨量，來增加**給他們的貨量，即需要75個單位的貨物，這種配給計畫的最後影響是人為擴大了產品訂貨數量。更糟的是根據預期銷售量來訂貨的零售商獲得的貨物將比訂單的數量少，而擴大訂貨量的零售商卻可以獲得需要的訂貨數量。
4．定價障礙
定價障礙是一種產品訂價的策略導致傳送的訂單不確定性增加的情況，包括以下方面：
（1）基於訂單大小的數量折扣。基於訂單大小的數量折扣增加了**鏈內下達的訂單的批量，正如前面已經討論過的：導致的大批量訂貨會擴大**鏈內的「牛鞭效應」的影響。
（2）**波動。由製造商提供的****和其它短期折扣活動而引起的提前購買行為，即分銷商或零售商在折扣期內大批量購買貨物來滿足未來需求。提前購買導致**期內有大批量的訂貨，而**期結束後訂貨量就會很少。
5．行為障礙
行為障礙是指企業行為方面的一些問題，通常與**鏈結構中不同企業間的交流等方式有關，如果解決不好，也會促成牛鞭效應的產生。包括以下方面：
（1）**鏈的每個企業只關注自身行為，而不考慮對其他企業的影響；
（2）**鏈的不同企業僅對當前自身情勢做出反應，而沒有明確根本原因；
（3）**鏈的不同企業根據自身分析對波動的原因相互責怪，**鏈中的上、下游企業便會成為對手而不是合作夥伴；
（4）**鏈中的企業不會從自身行為中吸取教訓，因為任何企業採取的行為的最顯著的影響發生在其他企業身上，結果是形成一種惡性迴圈；
（5）**鏈合作夥伴之間的信任缺乏合作夥伴，使他們成為以犧牲整體**鏈績效為代價的投機主義者；
五、**鏈協調失衡的對策分析
1．使激勵措施與**鏈的目標保持一致
為了提高**鏈的協調性,**鏈的各成員企業應從傳統的實現企業目標的激勵方式和業績評價體系,向以實現**鏈整體目標的現代激勵方式和業績評價體系轉變。
2．完善**鏈成員企業之間的資訊溝通機制
（1）建立**鏈資訊系統,實現銷售資訊的共享。這樣各成員企業就可以依據真實的銷售資訊進行決策,消除由於決策資訊的差異導致訂單波動性過大的問題。比如,採用vmi來集中資訊,提高決策的準確度,可以有助於實現**鏈的協調。
（2）實現聯合**和計畫。如果不能進行聯合**和計畫,即使各成員企業實現了資訊共享,也會由於各成員企業經營策略和計畫的不同,導致對未來需求**結果的差異。比如,如果某成員企業計畫下個月搞**活動,而這一計畫並沒有告知它的上游企業,那麼,雙方對未來的需求**就會產生差異,制定的計畫也會相差甚遠。
據統計,聯合**可以使**的準確性提高15％;聯合計畫可以使庫存減少15％。
（3）降低資訊在傳遞過程中的失真。由於資訊在傳輸過程中會發生失真現象,而且資訊經過的環節越多,失真得越厲害。為此,在設計**鏈時,應力求減少**鏈的環節,降低資訊的失真度。
比如在戴爾的**鏈中,只有三個階段:**商—戴爾公司--使用者。這樣,使用者的需求資訊可以直接反映到戴爾公司,中間不需要經過零售商,加快了資訊的傳遞速度,提高了資訊的真實性。
與此同時,**商也可以直接了解戴爾產品的銷售資料,由此大大提高了**鏈的協調性。調查表明,戴爾**鏈的反應速度比傳統的**鏈更快,庫存的風險也比傳統的**鏈更小。戴爾的物料庫存只相當於4天的出貨量,而其他公司一般都在30～40天。
對於pc製造行業來講,物料成本平均每星期大約下降1％,這就意味著戴爾產品底價可以比競爭對手低2％-3％,這也是戴爾成為個人電腦市場霸主地位的原因之一。
3．改變成員企業的經營策略
（1）**鏈成員企業可以通過縮短前置時間,提高**鏈的協調性。縮短訂單傳遞和處理的時間,我們可以通過採用edi(電子資料交換系統)來實現。縮短貨物的準備和運輸時間,可以通過採用直撥的方式或加快運輸速度、減少貨物在運輸途中停留時間等來實現。
方太的供應鏈管理
方太致力於生產高質量產品，但是生產質量是涉及到整個 鏈體系的大概念。沒有高質量的零配件 商，方太一家要做到 獨善其身 是不可能的。如何提高整個 鏈的質量，把他們納入到方太的tqm全面質量控制體系中來，是方太不得不面對的問題。方太把 商按採購量大小與零部件對成品質量影響的風險高低分成了四大類 日常型 ...
供應鏈的概念內容及作用
一 鏈 supply chain 就是包括資訊流在內的從原材料階段到直到終端使用者的商品流通和遞送的所有活動，物料和資訊貫穿於 鏈始終。鏈包括管理系統 操作和組裝 採購 生產計畫 訂單加工 庫存管理 運輸 倉儲和客戶服務。鏈是連線 商和客戶的基礎。每個客戶依次是其下游企業的 者 直到最終產品到達終端...
三星供應鏈現狀及成功原因
直供模式 除了發揮其傳統的多層次 多渠道的分銷體系的優勢之外，三星更多地採用為零售終端直供產品來獲取利潤率。三星許多零售商簽訂了國家或地區性的直供協議，許多沒有簽定協議的零售商還主動找三星談判，希望能夠引入它的產品直供。以下是三星在過去10年裡改善其 鏈管理所採取的四個步驟 1.利用戰略合作夥伴。三...