本手冊作為企業建設培訓體系的指導方案，認真學習和貫徹有助於不斷提公升企業培訓水平。本手冊包括使用指南、培訓概述、培訓部門的建設、培訓資源建設與管理、培訓日常運營管理、附件六個部分。
（1） 使用指南：即本部分，簡要介紹本手冊，本手冊使用效力及本手冊使用方法。
（2） 培訓概述：介紹培訓的基本概念和培訓的必要性。
（3） 培訓部門的建設：簡要介紹培訓部門設定的形式以及培訓部門內部的崗位設定、編制。
（4） 培訓資源建設與管理：本部分詳述培訓資源建設的五個方面具體的建設步驟和管理手段。
（5） 培訓日常運營管理：本部分從日常培訓的具體流程詳述了每個部分的分析方法和工具。
閱讀本方案時，企業可根據自身培訓的具體情況，閱讀其中自己比較薄弱或者迫切需要提高的環節。
培訓是使受訓人員通過有計畫的、連續的學習而獲得知識、技能、態度及行為的定向改進的行為或過程，以使其能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的工作任務。這一概念從以下三個方面理解。
（1） 培訓的本質是學習。人類自蒙昧進入文明就開始了學習活動，從施教者的角度看，就是對被教育者的培訓。因此，不管是什麼形式的培訓其本質都是讓受訓人員通過不同的方式進行學習。
通過學習，受訓人員能掌握工作所需要的知識、技術，也能通過必要的訓練獲得各種工作技能。
（2） 培訓是有計畫的、連續的系統行為或過程。人們通常以為讓員工上一堂某某講師的課就是培訓，這種理解是狹義的。企業培訓應通過確定培訓目標、培訓需求分析、制定培訓計畫、實施培訓，最後對培訓的效果進行檢驗，進而反饋、修正這樣乙個有計畫的系統工程，而不是心血來潮的臨時意念。
（3） 培訓可使員工和企業達到雙贏。培訓是公司給員工最好的福利，可以讓員工在知識、技能、態度、行為等多個方面取得不斷的進步，這為員工將來的發展和實現自身存在的價值是極為有利的。人不學習就會落後，企業給員工提供培訓，就是為其創造有利於學習、成長的環境！
員工的能力上公升了，公司的效益自然就會跟著提公升。因此，培訓是能夠讓員工和企業實現雙贏的有效措施。
（1） 從根本上說，員工培訓的必要性在於社會發展和技術進步的要求。
組織及組織成員必須及時充電，適應當前社會環境的要求、與時俱進，才能生存和發展。適者生存，優勝劣汰。無論職工還是領導，或是整個組織，都面臨著這個嚴峻的挑戰。
事實已證明：成功的組織基本上都將抓好培訓視為使組織成功的重要方法；成功的組織必定是那些幫助其員工充分發揮自己潛能的組織。
長期以來，國際上的許多著名企業都非常重視職工培訓，比如，美國聯邦快遞每年花費2億多美元用於職工培訓，這一費用佔組織總開支的3%左右。
（2） 職工培訓存在的諸多誤區也在促使我們重新認識職工培訓的必要性。
雖然培訓有著諸多好處，但仍有不少職工因怕耽誤自己的時間而不願意接受培訓，實際上不僅如此有些企業尤其是小企業的管理者其本身也不願意對職工進行培訓，擔心既花時間又怕職工學好之後另謀高就。不少組織的管理者都有這樣乙個困惑：培訓後，職工如果不安心本職工作，弄不好，跳槽到別的組織，甚至跳槽到競爭對手的組織。
除此之外，業內人士認為：一些組織對職工培訓存在幾大誤區。
培訓成本能省則省。目前，許多組織經營者較偏重市場運作，在廣告投入上更是不惜「一擲萬金」，渴望得到立竿見影的效果，但卻忽視了顯效期較長的「培訓」投資。原因在於，一些管理者錯誤地認為：
培訓是一種成本，應該盡量降低，因此能省則省，在組織培訓方面投入的資金甚少。
效益好時不需培訓。有的組織認為組織效益好時不需培訓，實則不然。要知道今天效益好，並不意味著明天效益好。
據統計，世界500強的組織，平均壽命為30年左右，美國新組織80%在第二年就宣布倒閉。因而在組織經濟效益好時，適當加強培訓，可以保持組織可持續發展。加強職工培訓是改變組織經濟狀況的有效手段之一。
反之，缺乏職工培訓，則會使職工的不適應增多，從而導致組織經濟效益下滑。
高管人員不需培訓。一些組織的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和普通職工的，而高層管理人員不需要培訓。
其理由是：他們都很忙，他們經驗豐富，他們本來就是人才。顯然這種認識是錯誤的，應該說，乙個組織高層管理人員的素質高低對於組織發展的影響最大，因而高層管理人員更需更新知識，改變觀念，從而才能領導和帶動組織的創新與發展。
國外許多知名組織就做出這樣的規定：越是高層管理者，參加的培訓就越多，有的甚至把培訓作為一項福利按職位進行分配。
以上這些誤區或多或少、或早或晚地影響了組織成員綜合能力的提高，在一定程度上制約了組織的發展。在組織競爭日益表現為人力資本競爭的今天，培訓無疑是組織培養高素質職工並提高組織核心競爭力的重要手段。目前，許多組織已認識到培訓的重要性，已把培訓作為人力資源管理的重要任務。
大量的事實和道理告訴我們，職工培訓非常有必要。而最重要的是讓員工明白自己需要培訓，需要提高自己和怎樣提高自己。這也正是我寫此文的乙個重要目的，希望大家能夠充分認識培訓、接受培訓，並好好利用培訓，有效的提公升自己、增效企業。
組織中的學習系統，依據組織的規模、所處的發展階段、學習系統的目標定位等因素，可以以不同的形式為組織的發展提供支援。主要包括：行政部或人事部、人力資源部或培訓部、培訓中心或組織發展部、企業大學或企業商學院。
（1） 特點
有培訓意識，沒有專職培訓崗位，沒有明確培訓計畫。
培訓內容多傾向於新員工入職培訓等比較常規和應急性的培訓，培訓缺乏效果。
後期向人力資源部轉型。
（2） 適用範圍
該培訓部門設定模式適用於企業發展階段處於初創期，培訓物件傾向於企業內部中基層員工。
（1） 特點
有專職培訓崗位，開始規劃年度培訓計畫。
開始根據崗位要求和員工職業發展設計課程，並著手建立培訓體系。
成立了培訓部，但仍歸屬於人力資源部，對人力資源部負責人負責。
（2） 適用範圍
該培訓部門設定模式適用於企業發展階段處於發展期，培訓物件傾向於企業內部中基層員工。
（1） 特點
已經建立相對完善的培訓體系。
開始著手定製開發內部的培訓課程，建立講師隊伍。
成立了獨立於人力資源之外的培訓機構，已具備企業大學雛形。
（2） 適用範圍
該培訓部門設定模式適用於企業發展階段處於成熟期，培訓物件包括企業內部中基層員工和企業內（外）部中高層員工（客戶）。
（1） 特點
組織形態上，有獨立的組織系統和使命、願景等。
硬體上，有獨立的培訓基地，先進的教學設施、裝置等。
軟體上，有健全的培訓體系，獨立的課程開發能力，完善的管控和評估系統。
（2） 適用範圍
該培訓部門設定模式適用於企業發展階段處於壯大期，培訓物件包括企業內部中基層員工和企業內（外）部中高層員工（客戶）。
培訓活動除了與人力資源開發專業人員密切相關外，還需要組織中其他成員的密切配合。組織中參與培訓工作的人員主要包括：最高領導層、人力資源部門、其他職能部門和員工。
這四種角色在培訓與開發活動中的作用具有明顯的差異。
（1） 最高領導層
提供培訓與開發的總體政策與程式，以確保培訓工作的有效推行。
提供行政上的監控。
提供權利上的保障，以確保培訓管理的權威性。
提倡和建立適合培訓的企業文化。
對培訓與開發的理解和支援等。
（2） 人力資源部門
中長期培訓開發規劃與年度培訓計畫的編制與管理。
以專業知識和經驗，支援各個部門進行人員的培訓開發工作。包括：提供培訓資源上的保證；培訓管理，如培訓方案評估、培訓過程監控、培訓效果評估、培訓檔案管理等；培訓制度、程式的制定與監控；培訓成本與費用管理。
（3） 各部門領導
確保培訓與開發工作的順利進行。
鼓勵所屬員工自我開發。
安排時間和機會讓員工去實踐自我發展。
實施現場培訓。
對所屬人員進行培訓與開發需求評估，並制訂所屬人員的培訓和職業開發。
對培訓政策和策略，以及對培訓需求、程式和資源（時間、權利）方面的支援等。
（4） 人力資源開發專業人員的角色與能力要求
確定培訓部門設定形式和組織中不同人員在培訓工作中的職責後，接著確定培訓組織結構，主要內容包括定位各培訓職能的職責與角色，確定培訓機構中的崗位設定，確定各個崗位的匯報關係、職責及任職資格要求。
在明確培訓機構中各部門的職能分工時，必須保證職能分工與人才培養和開發戰略相一致，職能無重疊無遺漏，職能分工體現了責、權、利平衡。
在確定培訓機構中崗位設定時，要遵循以下原則：
（1） 因事設崗原則。
（2） 工作量飽和原則。
（3） 按職責複雜程度分層設定原則。
（4） 能力要求相近原則。
（5） 風險內控原則。
（6） 最小崗位數原則。
（7） 與現有的資訊系統及運營流程相吻合。
（8） 與組織設計的原則相吻合。
培訓資源建設與管理內容包括培訓經費提取、培訓課程體系建設、培訓師資建設、培訓資訊管理。
培訓經費提前的方法與比例：
（1） 按工資總額比例提取：法律規定1.5%。
（2） 按利潤總額比例提取：稅後利潤5%。
（3） 按銷售總額比例提取：國內1%/500強3~4%。
（4） 按人均最低定額提取：5000元/年。
（5） 按人均最低培訓小時數：40小時/年。
（6） 參考上一年的培訓花費提取。
企業培訓課程體系的建設通常依據兩個基礎：一是支援企業經營戰略的組織架構下確立的崗位體系所要求的勝任素質模型，二是市場競爭環境下的企業中短期戰略所要求的核心競爭力。前者與企業的長期發展戰略相關，後者與企業隨時調整的經營策略相聯絡。
大多數企業的培訓課程體系是依據崗位體系所要求的勝任素質模型建立的。事實上，企業中短期發展戰略要求的能力也可通過對崗位任職者的勝任素質要求納入到崗位勝任素質模型中。
基於勝任素質模型建立的培訓課程體系可以按如下四個步驟開展體系建立工作：
（1） 崗位分析：建立崗位體系，通過崗位分析確定關鍵崗位序列。
（2） 能力建模：對關鍵崗位序列所要求的勝任素質進行分析，建立各類勝任素質模型。
（3） 課程形成：對勝任素質模型進行聚類分析，形成課程和課程等級。
培訓體系建設
培訓管理實施細則 第一條培訓管理 培訓管理工作內容主要有 制訂和實施培訓方案 教材和教學設施管理 教學過程中的培訓師和學員管理 教學評估 培訓檔案管理等。公司一級培訓專案的培訓管理，由行政人事部負責組織實施，二級培訓專案的培訓管理，由各職能系統 各部門負責人負責組織實施，行政人事部負責監督指導和相關...
企業培訓體系講師,培訓體系建設
tcm c企業培訓平台構建 平台建設 整體解決方案 tcm c企業培訓平台構建 完善企業自身造血功能，構建企業內部培訓體系 內部講師選拔培養 內部課程設計開發 培訓管控體系設計 企業自有課程的開發能力 面向培訓有效性的培訓管控體系 企業戰略推動的必備資源 tcm c專案包括要素 培訓管控體系設計 組...
培訓體系的建設
12342012 4 6 2使培訓工作責任明確，分工合理，加強部門間橫向配合，減少協調成本，提高培訓工作執行效率。有利於克服培訓的隨意性，規範和加強培訓管理，提高培訓質量，增強培訓效果。有利於對培訓進行整體規劃，並結合員工職業生涯，使人才培 養工作更加符合人才成長規律，提高員工參加培訓的積極性和 主...