第四章內部環境分析
內部分析的五個核心問題
1. 公司目前所採用的戰略的執行效果如何？
2. 公司面臨哪些資源強勢和弱勢？
3. 公司的**和成本是否具有競爭力？
4. 相對於競爭對手來說，公司的競爭地位如何？
5. 公司面臨哪些戰略問題？
一、公司目前所採用的戰略的執行效果如何？
公司財務業績和市場地位越好， 它所制定的戰略就可能越好，執行得越得力！
公司的銷售額、市場份額的增長情況。
公司維持以及吸引顧客的情況。
公司利潤率上公升還是下降，與競爭對手比較的情況。
公司的淨利潤率、投資回報率、經濟附加值的變化趨勢，以及與行業內其他公司比較的情況。
公司的整體財務能力和信用等級。
重要的內部業績指標如單位成本等是否有持續性的進步或改善。
股東對****走勢的態度。
公司在顧客中的形象和聲譽。
公司是否是下列領域中的領先者：技術、產品創新、質量等。
二、公司所擁有的資源是強勢還是弱勢？
資源基礎論（resource-based view)：公司的成功是基於對其內部資源的應用程度上。
基本假設：不同公司具有不同的、甚至獨一無二的資源基礎，公司如果能夠把資源轉化成組織的能力，這些資源就會形成公司的競爭優勢。
資源、能力和核心競爭力是構成企業競爭優勢的基礎。
資源是企業能力的**，能力又是企業核心競爭力的**，而核心競爭力則是企業競爭優勢的基礎。
（一）資源
1、有形資源-可見的能量化的資產
實物資源：企業的廠房和裝置的位置以及先進程度
獲取原材料的能力
財務資源 ：企業的借款能力
企業產生內部資金的能力
技術資源：技術的含量，如專利、商標、版權和商業機密
組織資源： 企業的報告系統以及它正式的計畫、控制和系統
2、無形資源-根植於企業歷史、長期積累下來的資產
人力資源：知識、信任、管理能力、組織慣例
創新資源：創意、科技能力、創新能力
聲譽資源：客戶聲譽、品牌、對產品質量和可靠性的理解、**商聲譽以及有效率、有效益、支援性的和雙贏的關係和交往方式
（二）能力
企業分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，以達到一種預想的最終狀態。
核心競爭力：能為企業帶來相對於競爭對手的競爭優勢的資源和能力。
核心競爭力特徵-vrine模型
1、有價值 2、稀少 3、難以模仿 4、不可替代 5、不可交易
——資源：外顯、靜態、有形的客觀役使物件
——能力：潛在、動態、無形的主觀能動條件
如何維持長期的競爭優勢
企業競爭優勢**於特殊資源與核心能力，以下三大因素阻礙企業間相互模仿：
1、獨特的歷史條件：獨特而有價值的組織文化和品牌
2、模糊性因素：競爭能力的原因和應用不清楚
3、社會複雜性：經理之間、**商及客戶之間的人際關係、信任和友誼
（三）價值鏈分析
企業是由一系列為顧客創造價值的活動和功能組成的，企業的價值鏈展示了企業的設計、生產、營銷、運輸等為顧客創造價值的活動和功能以及各流程之間的聯結情況。
價值鏈分析的目的在於判斷如何使企業：以一種優於競爭對手的方式來運作並創造價值；或以一種對手不能運作的方式來運作並創造價值。
價值鏈中的每項活動都可能成為競爭優勢的源泉。
價值鏈各活動間的內在聯絡也是形成競爭優勢的方式。
企業與**商以及銷售商之間的價值鏈聯絡也能為企業增強競爭優勢提供機會。
內部價值鏈分析
價值活動及其之間相互聯絡是企業競爭優勢的源泉。因而：
1、辨別決定企業競爭優勢最關鍵的價值活動；
2、要根據產品或服務的最終客戶來評價價值；
3、確定維持競爭優勢的價值驅動因素及價值活動之間的聯絡。
外部價值鏈分析
將上游企業、下游企業和同行競爭者列出，並找出主要**商及主要客戶作出成本與利潤分析，以決定良好的併購、外包、與**商及顧客聯盟合作等策略。
1、評估企業的成本競爭力需要將其成本與整個行業的價值鏈進行比較
（1）**商的價值鏈之所以重要，是因為：
**商提供的材料、部件的質量、成本和效能直接關係到企業自己產品的成本和效能。
（2）渠道商的價值鏈之所以重要，是因為：
下游渠道商的成本和利潤也是最終顧客支付**的一部分。
他們的表現直接影響顧客的滿意度。
2、扭轉行業價值鏈的成本劣勢
（1）扭轉**商導致的成本劣勢
-與**商談判獲取更加優惠的**
-與**商合作，通過良好合作降低成本
-幫助**商使其達到更低的成本水平
-運用低價的替代品
-後向一體化
-通過降低價值鏈其他部分的成本來彌補
（2）扭轉下游渠道導致的成本劣勢
-獲得與下游分銷商合作的更好的條件
-通力合作，取得雙贏局面來降低成本
-採用更經濟的分銷戰略
-通過降低上游價值鏈的成本來彌補
（3）扭轉內部導致的成本劣勢
-再造高成本經營活動及流程
-通過簡化價值鏈來消除一些產生成本的活動
-將高成本活動轉移到成本水平較低的地區
-投資低成本的技術
-簡化產品設計
-通過上游和下游的價值鏈活動的成本來彌補
-視是否更經濟將高成本活動外包給外部的**商或經銷商
3、業務外包
從外部提供者處購買一種創造價值的服務的行為
（1）外包的含義：
是以外加工方式充分利用公司外部最優秀的專業化資源，從而降低成本，提高效率，增強競爭力。
（2）外包的經濟學原理——「木桶理論」：
木桶的最大盛水量取決於最低的一塊板, 而不是最長的一塊板.要使木桶盛水量最大必須將每塊木板都加長到與最長的一塊板一樣長.
（3）外包的原因----企業不擁有在所有主要和輔助業務中實現競爭優勢所需要的資源和能力。外包允許企業集中在其核心競爭力上以創造價值
（4）外包的條件
外部條件:產業要有相當程度的標準化；資訊科技的廣泛應用
內部條件:企業要進行流程重組；企業要進行組織機構重組；企業要更新經營觀念
三、公司的**和成本是否具有競爭力？
成本和**的競爭力是公司競爭地位的重要指標。
戰略成本分析：分析公司與其競爭對手的相對成本地位。
公司的所有活動：設計、生產、市場營銷、發貨、產品和服務的支援等，每一項都需要投入成本。所有這些活動的成本之和就構成了公司的內部成本結構。
戰略成本分析的任務是：逐項地比較公司與其關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產生競爭優勢的源泉，哪些活動是產生競爭劣勢的根源。
四、 公司的競爭地位有多強大？
系統地評價乙個公司相對於其最直接競爭對手的整體競爭地位是強還是弱，這是公司形勢分析的關鍵一步。
1、 主要價值活動成本比較的標桿超越法
雷達圖分析法（radar chart）亦稱綜合財務比率分析圖法，源自日本企業界，是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業財務狀態和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖形。
2、 競爭態勢矩陣（cpm）
3、 優勢/劣勢績效分析檢查表
五、公司面臨的戰略問題是什麼？
明確地界定出公司所面臨的戰略問題，這是制定有效的戰略的前提條件。這就要列出一張有關戰略挑戰的「問題列表」，包括「如何」、「是否」以及「如何做」等問題。
公司是否可以在作出小調整的情況下繼續執行現行的基本戰略？
公司必須對現行的戰略進行全面的調整？
1、 從五種競爭力的角度看，公司當前所採用的戰略是否能夠確保公司不斷提公升自身的市場地位？
2、 面對競爭對手的挑戰，公司是否表現出自身的脆弱性？
3、 是否應當調整當前的戰略以更好地對行業中的驅動因素做出反應？
4、 當前所採用的戰略是否與行業未來的關鍵成功因素密切匹配？
5、 公司現行的戰略是否很充分地利用了公司的資源強勢和潛能？
6、 公司所面臨的哪些市場機會應優先考慮？哪些最適合公司的資源強勢和能力？
7、 公司自身資源的弱勢是否關鍵？公司是否可以採取某些措施緩解外部環境中存在的威脅？
8、 公司是否擁有競爭優勢？或者，公司是否應該採取行動來抵消自身的競爭劣勢？
9、 公司現行戰略的優點和弱點分別是什麼？
總之： 在新的競爭格局中，資源、能力和核心競爭力組成了企業的內部環境，他們可能比外部環境中的條件對企業的業績產生更重要的影響。
那些最成功的企業認識到只有核心競爭能力與機會相契合時，企業才能獲得戰略競爭能力和超額回報。
沒有任何競爭優勢可以持續到永遠，企業必須在發掘它們現有競爭優勢的同時，利用資源和能力形成新的核心競爭力，進而在將來為企業創造相對競爭優勢。
注意：1、不能假設某種特別的核心競爭力能為企業帶來永久性的優勢
2、所有的核心能力會潛在地造成核心的僵化。
3、企業外部環境發生的事件可能會使企業的核心競爭力變成核心僵化因素，會造成慣性以及阻礙創新。
4、戰略短視和企業的不靈活性使企業過於強調核心競爭能力，造成了企業對外部環境變化的惰性，阻礙了企業通過創新尋求發展的能力。
第三部分戰略選擇與確定
安德魯斯認為：有些事情是公司能夠做到的（組織優勢和劣勢），有些則是公司可能去做的（外部機遇和威脅），而戰略就是要尋求這兩者之間的匹配。
swot分析法
1、 swot分析方法是分析企業所面臨形勢的主流分析方法之一，主要用於估計組織的戰略、自身內部能力和外部可能性之間是否相互適應。
2、 swot分析模型是一種直觀、有效、可以處理大量資料和資訊的方法。
3、 swot分析模型為研究者理解和管理組織的運營環境構建了乙個大體的框架。
4、 通過對組織績效最有影響的四個因素進行仔細分析， swot分析模型促使管理者更好地理解和應對那些對組織績效最有實際影響和潛在影響的因素，這些因素被稱為組織的戰略議題。
5、 swot分析模型不僅有助於分析企業環境，還能促使組織全盤考慮組織的戰略，以回應組織所處的不斷變化的競爭環境。
swot分析侷限
1、 swot分析模型只是乙個純粹的描述性模型，不能給研究者提供明確的、格式化的戰略建議。
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