隨著世界經濟全球一體化，市場競爭日益激烈，多元化的市場競爭環境促使企業的財務管理者由管家角色轉向戰略家角色，財務管理者既是乙個戰略規劃者、資本優化者，同時也是風險管理者、政策執行者、績效管理者和利益相關者。而全面預算管理是集團公司加強集權化管理、對分、子公司實現有效控制的重要手段。因此，企業特別是集團公司引入全面預算管理制度，顯得十分必要和迫切。
一、全面預算管理的概念及本質
企業採用全面預算管理的目的是為了便於實施內部管理和控制，所以全面預算管理屬於企業內部控制的範疇。戴維·奧利認為，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業所有關鍵問題融合於乙個體系中的管理控制方法之一。
企業在全面預算管理中，將所有可支配的企業資源都納入管理範疇，通過戰略規劃、經營計畫，以優化配置企業資源，在執行過程中實施動態控制，通過績效評價和激勵，以保證實現企業的預算目標和戰略目標。因而，企業全面預算管理可以使企業的管理規劃更系統、更富效率，並獲得更大的經濟效益。
二、全面預算管理在我國的發展及現狀
1、預算管理在我國的發展中有句俗話：「凡事預則立，不預則廢」，反映的就是一種樸素的預算管理思想。在計畫經濟時代，企業的預算只是附屬於國家財政預算，沒有形成自己完整的、獨立的預算管理體系。
20世紀5o年代後，我國部分企業開始實行定額管理，60年代推出班組核算，到8o年代又推出責任會計制度以及經濟責任制、全面質量管理、市場**、目標管理等18種企業管理方法。西方國家的現代化管理理論和管理會計理論也被引入國內，並被廣泛採用，推動了全面預算管理在我國的應用。 .
20世紀9o年代，隨著我國市場經濟程序的加速，一些以市場為導向的預算管理模式、以成本為導向的預算管理模式、以利潤為導向的預算管理模式和以現金流為導向的預算管理模式相繼出現，這些模式率先在市場競爭激烈的家電行業湧現，如奧克斯集團、美的集團等，其預算管理績效十分顯著。
2、預算管理應用在我國的現狀，能真正實行全面預算管理的企業只是少數，全面預算管理還沒有能引起企業管理界和實務界的重視，在預算管理的實踐上仍然缺乏乙個完整的、堅實的理論體系和方法。
而且，我國企業在推行全面預算管理的實踐中，還存在諸多問題。
例如，預算管理的概念模糊、觀念滯後；預算管理導向不明確；績效評價、激勵機制相脫節。因而，企業在推進全面預算管理時困難重重，很少聽到國內有典型的成功案例，這項工作往往成為企業管理者眼中的「雞肋」，食之無味、棄之可惜，最終難免以失敗而結局。
三、全面預算管理中存在的「認識誤區」和制度缺陷
1、預算管理存在「認識上的誤區」
（1）預算管理的概念模糊。在我國，有不少企業管理者認為預算就是**的數位化，而忽視預算的規劃、協調、控制和資源配置功能。由於**存在較大的不確定性，「以預算標準作為考核依據」的預算評價機制會導致企業管理者行為與企業目標不一致。
（2）預算管理導向不夠明確。外國企業的預算管理具有以「戰略管理」為導向、以「價值管理」為主線、注重預算執行與過程控制、密切聯絡市場動態等特點，但在我國，企業預算管理導向並不明確，重預算編製，輕預算執行和控制，結果出現「兩張皮」的現象。即預算編製是一套資料，而預算執行是另一套資料，使預算喪失了它的權威性和約束性。
企業戰略是企業發展的指南針 ，缺乏企業戰略的全面預算管理就會失去方向，失去存在的價值和意義。
2、預算管理制度設計上存在缺陷
（1）績效評價指標體系設計上的缺陷。目前國際上普遍採用的績效評價方法有平衡卡記分法和關鍵業績指標（r,pi）法，其財務指標設計考慮了資本的使用成本，即eva（經濟附加值）。而我國企業在採用關鍵業績指標（kpi）體系中，很少考慮投入資本的使用成本（或考慮不足），導致企業各責任中心不斷向企業集團要資源，盲目擴張，不能有效的使用企業資源，造成資源使用效率低下，甚至資金鏈斷裂，引發財務風險。
有鑑於此，在傳統的預算績效評價指標體系中引入 eva 指標，建立一種以「eva」指標為核心的績效評價體系，不失為一種理性的選擇，能更優化地配置企業資源，提公升企業盈利能力。
（2）激勵制度設計上的缺陷。我國在推行全面預算管理的企業當中，其激勵制度大都採用以預算目標為考核標準的獎懲制度。在此種激勵機制下，集團企業在下達目標指標時，下屬公司討價還價，溝通起來較困難。
由於資訊不對稱造成指標制定缺乏合理依據，預算指標與實際情況相脫節，在企業經營活動中缺乏實際指導作用，而且容易引發管理層的短期行為。
基於此，預算管理的資源規劃功能和績效評價考核功能之間的矛盾要求其適度分離，預算不應是對管理者約束和評價的唯一標準，而是溝通和計畫的工具，傳統預算的績效評價和激勵功能有必要由另一種新型的績效管理制度來替代。
3、應對企業全面預算管理的策略
（1）轉換傳統觀念，樹立「以戰咯為導向的管理理念。預算目標的制定要依託企業戰咯。全面預算管理是一種使企業資源獲得最佳利用效率的管理模式。
這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程。
作為一種全面管理行為，沒有戰咯引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提公升企業的核心競爭力和價值；而沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的戰略。企業必須建立戰略研究機制，制定明確的長期戰略目標和短期戰略目標，並將戰咯規劃轉化為企業的經營計畫，進而轉化為企業的全面預算。
（2）建立、健全有效的全面預算控制機制。全面預算管理要求企業一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內部控制櫃架和標準來加強預算的控制。
①完善公司治理結構，加強企業文化建設。全面預算管理是在企業治理結構下界定出資者與管理層權、責、利關係的遊戲規則之一良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、管理科學的現代企業制度為條件，以規範的法人治理結構為前提。因此，企業要不斷營造、優化有利於預算管理與控制的環境。
②建立預算管理的預警機制。全面預算管理的目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統預警功能，加強財務風險的預算控制，實現持續、穩健經營，將非正常業務活動和經營風險控制在萌芽狀態，減少企業不必要的損失。
③強化預算的審計監督機制。西方有句諺語： 在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼 。
預算的執行與監督是緊密聯絡的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內部審計機構的權威和職能，健全內部審計監督制度，對預算執行過程和效果進行審計和監督。
（3）改進傳統的預算績效評價與激勵制度。績效評價與激勵是全面預算管理的生命線 ，關係到企業全面預算管理的成敗，應建立一種能最大程度調動全員積極性和創造性的全面預算管理的績效評價與激勵機制。
鑑於傳統預算管理的資源規劃功能和績效評價考核功能之間的矛盾，有必要引入一種新型的績效管理制度。這種制度通過對實際業績與過往業績以及競爭環境的對比來決定，並把現實的戰咯機會和困難等因素考慮進來。通過這種新型的績效管理制度，只對eva增加值提供獎勵，引導企業管理者不斷超越過去的 eva （經濟附加值），實現股東利益和經營管理者利益的高度一致，有利於企業長期、穩定發展。
全面預算管理理論
體系建立和全程實戰 2011年01月08 09日上海 2011年01月08 09日深圳 主辦單位 百喬羅管理諮詢 上海 培訓物件 企業董事長 總經理 企業負責預算編製 控制的相關人員 企業經營管理層 中層管理人員 企業財務人員 財務經理 財務總監等 證書頒發 頒發 全面預算管理與績效控制 高階研修班...
預算管理理論
體系建立和全程實戰 2011年01月08 09日上海 2011年01月08 09日深圳 主辦單位 百喬羅管理諮詢 上海 培訓物件 企業董事長 總經理 企業負責預算編製 控制的相關人員 企業經營管理層 中層管理人員 企業財務人員 財務經理 財務總監等 證書頒發 頒發 全面預算管理與績效控制 高階研修班...
管理理論與實踐
一切從常識出發 管理理論與實踐相互作用的機理 有關理論與實踐的關係問題是個哲學問題，確切地講是個認識論的問題，似乎本不該在此多過多的論述，但由於管理從理論到實踐 從思想到行動 從觀念到行為，再從實踐到理論 行動到思想 行為到觀念根本無法迴避這個話題，而且理論與實踐的關係問題一直有懸而未決的問題，就是...