--明陽天下拓展培訓
根多年的培訓生涯經驗得出，只有35%的人意識到培訓的重要性。接受培訓的學員者認為，只有通過不斷的去學習，才能提高自己的綜合素質，適應社會發展的需要。大學畢業生進入社會工作滿3年，如果在此期間沒有參加任何的培訓、學習，其能力將會大打折扣。
目前在西方的白領階層流傳著一條知識折舊的定律：一年不學習，你所擁有的知識就會折舊80%。因而越來越多的人期望通過不斷地學習去提公升自己。
現在許多的企業都希望能夠通過培訓來協助企業完成既定的目標，這不僅需要一套完善的培訓體系來支援，還需要有效的實施。但是在操作過程當中，培訓經理或者是培訓主管都會遇到許多相同的問題：a.
培訓課程結束時填寫的反饋問卷的結果顯示，大家對講師以及培訓課程的效果都表示滿意，但是卻不能在實際工作中去得到運用，並且工作的績效並沒有發生改變;b.在乙個培訓的課程開展之前，員工們都在踴躍的報名，這個場景可觀，但是到實際開課時參加的人員卻是寥寥無幾，有時甚至連培訓的課程都無法按照相應的計畫去進行等等。為什麼會出現這些問題呢?
主要是沒有做好培訓的需求分析---沒有找到真正的需求。
因為「要我讀書」和「我要讀書」的效果會有著天壤之別。
其實，培訓需求調查以及分析是培訓是否有效、是否能夠順利去進行的基礎。為什麼要做培訓需求的調查以及分析呢?主要是要找到培訓的活動焦點(企業與員工都關注的問題);其
二、挑選適當的培訓方法;三、確定可以去進行改進的方面;四、發現未被完全利用的潛能;五、讓員工能夠具備適應公司業務發展所需要的知識和技能，而從找到真正的需求是提高培訓效果的關鍵。
如何才能找到真正的需求呢?我們先看兩個案例，共同去分析一下：
案例a：張某是某個知名軟體公司開發部的高階工程師，自從2023年進入公司以來，表現得都是十分的出色，每每接到任務時總能在規定的時間內去按要求完成，並時常受到客戶方的表揚。在專案進行時還常常主動的去提出建議，調整計畫，縮短開發的週期，節約開發的成本。
但是在最近的幾個月內情況都發生了變化，他不再精神飽滿地去接受任務了，同時幾個他負責的開發專案均未能按客戶要求的去完成，工作的績效也明顯的下降。開發部的新任經理方某根據經驗去判斷導致了張某業績下降的原因是知識結構的老化，不再能夠勝任現在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關於部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能夠盡快的安排張某去參加相關的業務方面的知識培訓，讓張某去開闊一下思路。
hr部門接到申請之後，在當月即安排張某參加了乙個為期一周的關於程式設計方面的培訓、研討會。一周結束之後回到公司後，狀況沒有再出現任何的改變。
案例b：小張是天元公司總經理的秘書，工作十分的出色。每次總經理交辦的任務總是能夠認真的去完成。
工作的效率高，並且辦事非常的周到。在工作3年以後，總經理覺得小張不能夠總是去做總經理秘書，應該讓她有所提公升。故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產「管理培訓班」的學習。
小張回來後，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。可是3個月過去了，發現小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。
看過以上的兩個案例，不知道大家有何看法?下面我們來分析一下：
案例a：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發現了問題的關鍵。張工的工作績效下降的關鍵是對新上任的方經理的領導方法上的不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作的能力還是技術的能力都可以去勝任部門經理的工作，但是公司卻沒有給他晉公升的機會。
其實導致張工工作績效下降的真正原因是：a與新任經理的關係不太融洽;b認為自己沒有得到晉公升的機會，而不是因為知識結構的老化。
案例b：人力資源部主動與小張進行了面對面的溝通，發現導致小張工作績效下降的原因是：a工作態度沒有轉變過來;b沒能適應崗位的變化。
原來在作總經理秘書時，自己表現得很出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。但現在自己被調到乙個陌生的崗位，工作起來再也找不到原來的感覺了。
通過以上兩個案例我們可以看出：當績效出現問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該更深入的去了解其真正的原因。其實導致績效下降的原因有三個方面：
a.由於組織結構設定、內部流程等方面存在問題;b.員工與上級的關係、工作地點或環境發生變化等;c.
崗位或工作內容發生變化，態度、知識或技巧沒能適應轉變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷後，方能撥雲見日。
通過對現在和未來的分析找出之間的差距，來確認真正的需求，才能夠依據需求的分析去設計出相應的課程，達到相應的效果，進而去協助企業達到預期的目標。
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