專案時間管理

高等教育自學考試

實踐報告

題目：案例三，案例九

考生姓名：張超

考核號f708

准考證號： 010

考核教師

案例四：專案經理的困擾1

問題1：小李應該為此專案產生的問題負責嗎1

問題2：試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些2

問題3：如果你是小李，面對這樣的問題你應該怎麼沒制定切實可行的專案計畫2

參考文獻4

案例九：電信模組局建設專案時間管理4

問題1：在進行準備階段進度控制時關鍵要做好哪些工作4

問題2：準備階段引起工期變更的原因4

問題3：施工階段引起工期變更的原因5

參考文獻6

案例三：專案經理的困擾

問題1: 小李應該為此專案產生的問題負責嗎？

答：小李對此專案產生的問題應該負責。

（1）缺少及時有效的溝通（2）盲目作出決定

問題2: 試分析小李被撤換及失敗的原因有哪些?

答：（1）缺少及時有效的溝通。

任何乙個專案的完成都離不開乙個優秀的專案組，只有乙個團隊共同努力才能將專案做好。專案組都是有了專案之後才臨時組建的，任何乙個專案組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經歷五個階段：組建階段、磨合階段、正規階段、表現階段、解散階段。

在這五個階段中，解散階段由於專案任務已經完成，對於專案的影響不大。對於乙個專案經理來講要清楚，真正工作的階段是正規和表現階段。因此，專案經理的重要職責就是使團隊的組建和磨合階段的耗時盡量最短，這樣，專案團隊的正規和表現階段的歷史就越長，在布置任務和執行任務時，就更加從容。

本案中專案經理小李作為乙個專案經理，在團隊的組建過程中並沒有起到很大的作用，並沒有在最短的時間內讓這個團隊進入正規階段。都半年的時間了，小李所帶領的團隊中成員，還沒有把精力全部投入到本專案中來。小李作在任職那天起就應該多和這些部門經理及時的溝通。

對團隊中的所有成員說明本專案的目標，並設想出專案成功的美好前景及成功所產生的好處，公布專案的工作範圍、質量標準、預算及進度計畫的標準和限制。讓這個團隊具有一種凝聚力，盡早的投入到專案中來。

如果說專案組中的成員一段時間內還沒有走上正規就應及時的查詢原因，看是否自己的工作方法有問題，或是專案組中的成員是否真的有什麼困難。如果專案組中成員真的有困難不能盡快的把工作經歷投入到本專案中來，那麼就應就應當及時的解決問題，自己解決不了的問題要及時的向上級領導求助。專案進行過程中，問題越及早解決越容易，相反，後期解決問題，是非常困難的，此時時間已經過去是無法堄補的。

本案中專案經理對於部門經理不配合工作，在專案進行半年之久才向上級領導請示不能不說是一種工作方法上的失誤。

（2）專案計畫的變更盲目。

當專案的基準發生變化時，幾乎總是伴隨著質量或成本和進度的變化，因此必須對各種發生的變化採取應變措施，我們把這種行動稱為專案的變更。在專案實施過程中，變更實施越遲，完成變更的難度越大。而在沒有控制下的微小變化的堆積，會對質量效能、成本和進度造成乙個主要的負面衝突。

專案實踐告訴我們，專案變更是正常的、不可避免的，我們首先應在思想上認識這一客觀必要性，並建立一套有效的專案變更控制程式和制度。

本案中專案經理小李，在對專案出現變化時沒有做好變更的控制，而是盲目的採取措施。盲目的開發程式，沒有考慮使用其他方法，而進行一段時間後才發現，電腦程式不能加快時間進度，開發電腦程式的過程成為浪費時間，增加成本的過程。

（3）對於產生的問題處理不當。

本案中專案經理小李，在問題解決過程中又範了兩處錯誤：第一，在專案出現困境的時候，客戶對於專案進度產生質疑的時候，小李的做法是將大量的工作精力放在了向客戶「解釋」問題上，而不是把主要精力放在「解決」問題上。客戶是否對我們信任，不光靠我們如何去向客戶解釋，更多的還是靠我們的實際行動。

我們在花大量精力向客戶解釋問題產生原因過程中問題並沒有好轉，相反，問題還在進一步惡化。第二，小李在沒有充分論證的情況下就聽從助理的建議，開發電腦程式，想通過程式的開發加快專案進度，事實證明程式的開發並不能扭轉目前局面的。假如在程式開發初期就做乙個好的規劃，向軟體**商諮詢一下，就不會出現後來專案出現的困境和沒有必要的成本投入。

專案無論在時間上還是成本上都會大大的節省。

問題3: 如果你是小李，面對這樣的問題你應該怎麼沒制定切實可行的專案計畫？

答：（1）專案團隊的建設。專案團隊是為了完成某項特定的任務而組建的，專案團隊的成員來自於不同的部門，這些來自於不同部門的成員還可能承擔著其他的工作，另外，這些成員由於來自不同的部門他們的思維方式和環境的適應能力是不同的，要讓這些人能夠盡快的團結起來，向著同乙個目標努力，這就需要和他們加強溝通，讓他們盡快轉變思維，把精力盡早的從其他的工作上轉移過來，投入到專案中去。

所以，工作的第一步就是盡快的和這些人員進行溝通，講清楚專案的目標、專案的前景等，讓他們都對專案充滿希望，有極大的熱情投入到專案中來。

（2）當其他職能部門經理不配合工作是，盡自己最大的努力去說服他們，讓他們盡快的把精力投入到專案中來。如果他們不聽應當及時向上級領導匯報，請求上級領導的支援，專案出現困境時，時間拖得越久後期就越難更正。

（3）當專案出現困境需要專案計畫變更時，對於採取的措施，要做好先期的策劃和評估，看看變更計畫是否切實可行，如果可行繼續進行，否則馬上採取其他的措施。就像本案中提到的小李聽從專案經理助理的建議，採用電腦程式來完成接下來的工作，並沒有提前對此方法是否可行進行前期的策劃和必要的諮詢工作，而是，當程式開發到一半出現困難時才向軟體**商諮詢，得到的結果是此方案不可行，而此時資金已經投入到專案中去了，無法收回，時間浪費了已經無法挽回。

（4）作為乙個專案經理，當專案出項困境時，不應該把大量的精力通入到向客戶解釋如何才能把工作做好，而是應當把大量的時間精力投入到專案的更正上來，同時，把向客戶解釋專案進展情況和專案更正的事情委託給其他人員。我們的工作出現好轉的兆頭時客戶自然會對我們有了信心，而一味的向客戶解釋，而專案根本沒有向好的方向發展趨勢，客戶自然不會對我們的專案恢復信心。

案例九電信模組局建設專案時間管理

問題1：在進行準備階段進度控制時關鍵要做好哪些工作

答：建設單位(業主)是建設專案管理的主體,它的任務是三控三管一協組,即投資控制、進度控制、質量控制,安全管理、合同管理、資訊管理,協調和組織。其中進度控制是採用科學的方法、有效的措施,對建設專案的先後秩序、相互關係和各種資源等進行最優化的進度計畫、檢查、調整,實現進度目標的控制,保證建設專案按預定的目標竣工投產。

1建設專案的進度控制應貫穿於專案實施的全過程建設專案通常分為決策期、實施期和生產運營期,專案進度控制主要在實施期。實施期包含3個階段,實施準備階段(設計階段和招投標階段)、實施階段、竣工投產階段。業主應以總進度計畫為目標,以階段目標為控制點,全面控制專案的進度。

（1）設計階段的進度控制設計一般包括初步設計和施工圖設計。很多人認為,設計進度的控制由設計單位、設計者來把握,業主只是進行檢查和催促,到時間拿圖就算完成任務。有些專案由於業主與設計人員溝通、交流不夠,設計目標和定位不夠明確,經常遇到設計完成後,業主對設計進行多次修改,甚至推翻原來的方案重新設計;有的因為對初步設計不夠重視或審批時間倉促,沒有仔細研究就草草確認,在施工圖設計時又大刀闊斧地對初步設計進行修改,甚至在施工階段要求大範圍的修改,極大地浪費了時間,影響了工程專案進度的控制,由此可見業主是設計進度控制的關鍵。

在專案總進度的要求下結合設計單位的內部計畫控制設計進度:①主動地,定期組織、協調設計人員明確專案的市場定位和建設標準;②編制設計階段進度計畫,包括設計條件、設計成果、設計初步和最終審查時間;③了解掌握地質勘探、水文地質等設計基礎資料和設計依據的收集工作的進度及時提供給設計者;④明確專案的各項經濟技術指標,提出裝置明晰表、主要材料清單,包括使用部位、規格、效能、消耗及壽命等;⑤制定施工圖的審圖、供圖計畫,以保證招投標、施工的需要。

（2）招投標階段的進度控制在設計期間,業主既要與設計單位定期溝通、交底,又要為下一步招標作好基礎準備,在總進度計畫要求下,確定招標方案和制定招標工作進度計畫,招標方案包括招標範圍、招標方式(公開或邀請)和招標組織形式(自行招標或委託招標)。招標進度計畫按招標基本程式(即招標、投標、開標、評標、定標和簽定合同)確定時間點,按進度要求完成招標報批和招標檔案的編制和審定。選擇綜合實力強、技術力量足、信譽良好的施工企業和供貨方,保證專案建設按進度順利實現。

（3）實施階段的進度控制在建設期,實施階段佔時最多,管理控制的難度最大,是進度控制的關鍵時期:①按合同要求,適時發布開工令,確保按時開工;②及時審批專案施工組織設計、關鍵技術方案等技術檔案;③根據專案總進度審查、調整、批准承包商、供貨商適時提交年、季、月、周的實施進度計畫;④嚴格控制里程碑式關鍵點,關鍵線路上的關鍵工序、關鍵的分部分項工程和單項工程的工期;⑤組織協調各參與單位的計畫安排,盡可能減少相互間的干擾,實現各方有序、均衡的生產;⑥合理布置和協調裝置、材料的供貨時間和地點,保證專案持續、條理地進行;⑦嚴格控制和處理設計變更,適時調整進度計畫,既保證工期按目標進行,又使資源調配更為經濟合理;⑧按時審批已完成工程進度,並支付工程進度款,保證工程正常進行;⑨及時組織單項工程驗收,保證下道工序及早進行,順利投產使用。

（4）竣工投產階段的進度控制①根據專案總進度計畫,編制專案投產準備期的總網路計畫和詳細工作大綱;②落實專案生產人員的招聘和技術培訓的進度和效果,使其與專案建設進度同步進行;③全面收集和整理設計、裝置、安裝、除錯等詳細資料,編制企業的各項崗位操作規程、裝置手冊、質量標準和管理制度,以適應投產的要求進度。

問題2：在進行準備階段進度控制時關鍵要做好哪些工作

答：1、abc任一活動的延期、d活動延期超過半天都可能導致工期變更。

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