在制度規範上，不少企業推行「首問負責制」，解決前後臺的脫節現象。企業與客戶之間的關係，是由企業所屬的各個部門和人員，通過不同的事件與方式，在不同的時間、地點與客戶的不同部門和人員的接觸來形成、發展和維護的，是一種涉及全員的非常具體而又複雜的關係。在乙個團結的企業裡，客戶服務並不只是某乙個部門的事，它是一種組織承諾，而且，客戶正是通過每一次的接觸在驗證著企業的這種承諾。
如果實施大客戶管理的目的是建立乙個以客戶為中心的企業，打破部門觀念，根據客戶的滿意程度來衡量業績，按照大客戶的需要來進行企業決策，那麼企業還必須實行組織上的轉變，讓每個部門及每個員工集中力量向同一方向前進。
這種轉變的實質，是構建客戶驅動型組織。傳統的垂直組織結構把工作劃分為職能和部門，然後再劃分崗位和任務。這種組織結構對客戶的需求變化不能靈敏反應，不能盡快了解客戶的變化並做出應對。
客戶驅動型組織應當是一種水平結構，它是從客戶的角度建立的，由幾個核心業務流程構成，比如產品開發、生產及客戶服務。
在資源上，企業必須把有限的企業資源向大客戶傾斜，提供客戶需要的各種附加利益，以使客戶的購買得到預期回報，實現利益最大化。在產品特徵相近的情況下，提供附加利益還可以使企業形成區別於競爭者的優勢，使客戶感到企業時刻為他們的利益著想，逐步贏得客戶的好感並加深信任。對企業而言，它所做的不僅是接受訂單。
客戶希望企業能在自己身上花費很多時間，能和他們一起準備**活動、調整產品種類、分析銷售資料，甚至實施產品種類管理。
曾經有一位母親向她即將開始獨立生活的兒子提出乙個很好的建議，她說：「永遠買好鞋和好床，因為你有半生在鞋上度過，其餘半生在床上度過。」這句話折射出乙個正確的原則：
永遠都不要在最重要的東西上打折扣。凡是追求可持續發展的企業，都必須鄭重承諾：永遠都不會在重要的大客戶身上打折扣。
因為對大客戶打折扣就是對企業的未來安全打折扣。
銀行大客戶開發與管理
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