第一節酒香人更香
——天脈公司績效管理體系諮詢案例
背景陳述
在所謂的老少邊窮地區，總是有些千百年來埋藏於地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發現了，轉眼間就能變成乙個「古香古色」的商業故事。比如某白酒企業紅透了半個中國的那句廣告詞：「你能品味的歷史，438年。
」彷彿我們喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下瓊漿，是438年的歷史。
本文要細說的也是這樣乙個製酒企業。它的酒原料不採自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我們乾脆就叫它天脈公司吧。
憑藉著這個好「出身」，加上一支優秀的銷售隊伍，這只充滿了異域風情的好酒在白酒市場上已牢牢佔據一席之位。不過，這都是上個世紀的事了。近年來，由於天脈公司已進入穩步發展的成熟期階段，早年的創業精神已喪失大半，就像是工廠門口石牆上書寫的廠訓「開拓、創新、進取」（當初之所以在這窮鄉僻壤裡能夠成功，全是仰仗著這六個字），多年來風吹雨打，早就不如當年鮮亮、搶眼了。
天脈公司對諮詢的需求是很明確的：針對企業的績效管理現狀，制定出天脈公司完整的績效管理體系，並幫助他們實施。天脈公司方的代表是其人力資源部經理，一位有著碩士學歷的女職業經理人。
正是出於她的專業性，知道什麼事她能做、什麼事要借助外界的力量能做得更好，使得諮詢團隊後來的實際工作開展得非常順利，真正實現了過程諮詢。所謂過程諮詢，就是在專案進行中，客戶方能夠以第一速度採納諮詢小組的建議，並在顧問團隊的協助下，在企業內推行。這是管理諮詢公司和客戶都非常嚮往的境界。
達到這個高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。
在專案診斷階段，諮詢小組認為，天脈公司的人力資源管理工作還處於傳統的「進、出、管、獎、罰」人事管理階段，相應的制度既不規範也不明確。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負責不同區域市場的營銷工作。公司總部只負責任命這六家分公司的一把手，其他權力則一概下放，結果各個分公司的薪酬體系、績效考評制度都不一樣，天脈總公司對分公司採取的只能是一種鬆散的財務管理方式。
提出問題
具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問題：
1. 人力資源總體戰略目標明確，但具體戰略表述模糊，缺乏戰略實施方案。員工不清楚自己跟戰略有什麼關係。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業成立之初至今一成未變。
2. 總部與職能部門、職能部門與分公司、分公司與營業部之間的權力劃分關係不明確。總部的職能部門之間的職責劃分過於粗放，既有盲區又有重疊。
3. 薪酬標準模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業人才流失嚴重。
4. 績效考核形式化，缺乏完善和統一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。內部缺乏競爭機制和淘汰機制，人才結構無法實現良性的新陳代謝。員工沒有危機意識，口頭強調競爭而內心害怕競爭。
5. 資訊封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準確把握上層公司的想法，或掌握錯誤資訊。缺少溝通流程，員工憑習慣和個人理解處理跨部門工作。
縱向溝通越級嚴重，而橫向溝通不充分。一方面溝通不足，另一方面溝通協調冗餘。
6. 多數崗位沒有明確的職業發展道路。培訓體系不完整，只有針對最基層員工的基本技能培訓、入職培訓和高層員工的獎勵式培訓（諸如每年選出一名高管由公司送去讀emba）,中間層培訓出現斷層。
從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓、考核、薪酬四個階段。企業需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及後三個流程。對於一般企業的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在於如何為每個崗位的員工設計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業規劃。
這三大部分也就構成了企業的績效管理體系。顧問團隊的主要工作就集中在這三大體系的構建和改造上。
薪酬管理體系
薪酬調整這一敏感問題反映了如何處理個人利益和組織利益的關係問題。天脈公司正處於穩步向上發展、由重營銷向重管理過渡的關鍵時期，顧問團隊認為，穩定重於一切！工資逐步調整，堅決避免**方式。
通過小步調、頻調整，使公司骨幹員工的薪酬水平在全國行業內具備較強競爭力，而不是僅僅和老少邊窮地區的薪酬水平對比。
薪酬激勵體系的設計要充分與行業特色和目前天脈公司的現狀相結合，同時，公司產業所處生命週期、所面臨的風險程度以及企業文化是薪酬組合的核心要素。根據各崗位對公司的相對貢獻，制定薪酬激勵中固定部分與浮動部分的比例，結合績效評估確定如何根據績效考核的結果運用到浮動工資中，以體現對員工的激勵。
根據天脈公司人員背景較廣、**較多、差異性大的特點，顧問團隊為天脈設計了四種薪酬模式：
1. 針對總部高層、分公司負責人或其他適合的人員，採用年薪制，由「基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵」構成。基本年薪按月發放，績效年薪和超額獎勵則根據績效考核情況計發。
2. 針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發等，採用「崗位工資（固定＋浮動）＋基本工資＋年終獎金」，其中「基本工資=基礎工資+年功工資+資歷工資」。
3. 針對車間生產人員、行政後勤人員等崗位，採用以「工時定額」為核心的計量工資制，由「計量工資＋基本工資＋年終獎金」構成。
4. 對於那種「專、特、精」的稀缺人才，則應採用協議工資制，根據人才對公司的貢獻大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬結構由「基本工資＋崗位工資＋年終工資」構成。
下面具體闡述：
第一種，年薪制。年薪制是指以年度為單位,根據經營者的經營成果確定其年度收入的薪酬制度。這是國內多數公司對高管層普遍採取的薪酬模式。
設立年薪制的目的有三。一是為了充分調動經營者的經營積極性；二是為了建立一種對等的激勵、約束機制，引導經營者以公司長期利益為奮鬥目標；三是體現管理要素的價值。
年薪制的標準年薪部分由績效年薪和基本年薪構成，績效年薪是指根據績效考核情況來計發的標準年薪的機動部分。根據天脈公司的狀況，顧問團隊將績效年薪佔標準年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經營者的基本收入，佔標準年薪的72%，按月發放。年薪制的超額獎勵部分，是高管層超額完成責任目標時獲得的超額物質獎勵，總額為「（年終考核得分/100 – 100%）×個人標準年薪」。
第二種，以崗位評價為基礎的崗位工資制。反映崗位對公司業績的價值貢獻，其中一定比例實行浮動，與績效考核結果掛鉤。浮動比例因崗位性質不同分為三類。
具體而言，科室幹部及以上級別崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動部分的比例為7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動部分的比例為4:
6。獎勵薪酬是對員工超額貢獻的獎勵，包括年終效益獎金、研發獎金、年度優秀獎及其他單項獎金。年終獎是指公司在超額完成年度經濟指標的前提下，對員工超額貢獻的獎勵。研發獎金根據《研發中心專案考核辦法》進行考核和發放。
獎金總額由薪酬委員會討論決定。年度優秀獎金由各部門和下屬公司員工評選獎金獲得者，並報總裁審批。
基礎工資部分強調基本薪酬的穩定性和延續性。對新員工，新人新辦法，以當地**發布的企業最低工資標準計算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補貼。年功工資突出對老員工的重視和尊重，加強員工對天脈公司的忠誠度。
顧問團隊將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，採取不同的計算方式。資歷工資突出對知識和人才的重視和尊重，增強對優秀人才的吸引力。從大專畢業生到正教授級職稱，資歷工資待遇相差10倍有餘。
對於崗位工資制的確定，顧問團隊提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應中間層的方法，才能保證有力推行。
方案一：通過海氏計點評分法，以崗位評價為基礎，較充分地體現了崗位貢獻價值和崗位差異。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發、營銷等關鍵崗位員工所接受。
但在實施過程中，可能會對基層員工產生較大衝擊，並遇到較大的改革阻力。因為根據天脈公司現狀，目前的基層員工獎金係數集中在乙個狹窄薪級範圍內，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個職級範圍內，原薪酬水平一致的員工間可能會產生50元至200元的差距。由於低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產生矛盾，並對薪酬改革形成較大阻力。
方案二：以現行獎金係數為基礎，對獎金級數和適用崗位進行適當調整，強調下屬公司正職經理和研發、銷售人員的崗位貢獻。這種方式與現行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。
但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位係數，使得崗位價值和崗位差異較小體現。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵作用較小。
方案三：結合以上兩個方案的長處，對替代性強的崗位進行適當的職級歸併，對關鍵核心崗位體現出政策傾斜和較細緻的崗位價值差異。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。
又如，以方案二為基礎，對替代性強的低職級崗位實行較大範圍的歸併。在對關鍵崗位保持一定激勵力度的同時，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實施時可能遇到的阻力。為維持低職級崗位的薪酬水平，關鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級間出現大的薪點「落差」。
根據以上三種方案進行薪資測算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%。可見，方案三結合方案
一、二的優點，激勵力度也介於兩者之間。根據顧問團隊的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。事實證明，隨後的推行非常順利。
第三種，計量工資制。基本保持以「工時定額」為核心的現行計量工資體系，但做一定調整。比如增加年功工資、資歷工資兩個部分，突出對技術骨幹人才的重視和尊重；規範年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。
另外，鑑於天脈公司下屬某公司目前未實行計量制工資，且管理人員與工人採用同一套工資體系。若突然推行兩種薪酬結構，很可能在該公司內產生不穩定因素。建議暫時保持其薪酬體系的獨立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功後，再予以改革。
對於年終獎金的計算與分配，以某生產車間為例：
該車間的年終獎總額＝（該車間上年度計量制工人工資獎金總額－本年度工資總額）×調節係數；
第六章人力資源管理
第一節酒香人更香 天脈公司績效管理體系諮詢案例 背景陳述 在所謂的老少邊窮地區，總是有些千百年來埋藏於地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發現了，轉眼間就能變成乙個 古香古色 的商業故事。比如某白酒企業紅透了半個中國的那句廣告詞 你能品味的歷史，438年。彷彿我們喝的不是瓶中酒，而是那百年的地下瓊漿，是...
第六章企業人力資源管理
6.1人力資源管理概述 一 人力資源 1.人力資源的含義 人力資源是指在一定區域範圍內具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和。對企業而言，人力資源是指在生產過程中投入的具有勞動能力的人的統稱。人力資源作為一種經濟資源，包含體能和智慧型兩個基本方面。區別 人口 人力資源 人才 2.人力資源的特點 與...
第六章人力資源管理同步練習
一 單項選擇題 1 人力資源的需求量主要是根據 c 來確定。a.來應聘人員的優秀程度 b.上級人員的優秀程度 c.職務的數量和型別 d.工作的難易程度 2 職業介紹機構中，被稱為 獵頭公司 的是 c a.公營的機構 b.私營機構 c.管理顧問公司 d.以上均不是 3 為了使員工通過不斷學習掌握新技術...