、培訓、晉公升、績效管理等人力資源制度體系。但是對於小企業而言，粗線條的管理可能反而是更有效的，很多小企業甚至連專門的人力資源部門都不需要。如果小企業也學著去引進大企業的「精密」管理方法，其效率不僅不會提高，可能結果會恰恰相反，不僅效率沒有提高，成本還進一步加大了。
再拿績效管理來說，人家可能最早首先做到了對工作職責和崗位工作規範等靜態績效的嚴格考核，後來又發展到了以目標管理為中心的動態績效考核，再後來又發展到360度績效反饋。近些年來，為消除單純考核財務指針對企業健康發展的不利，又從戰略的高度出發，以實現企業績效、部門或團隊績效以及個人績效的緊密結合為目的，發展出了平衡計分卡這種新的績效考核思路。那麼，我們在學習人家的造桶技術的時候，應當怎樣下手呢？
是直接把人家當前最好的東西拿過來嗎？是直接在企業中全面鋪開360度績效考核體系或者平衡計分卡考核方法呢，還是應當先把崗位職責的履行以及目標管理扎扎實實地做好，然後再一步一步地朝著更為全面而完整的績效管理體系靠攏呢?遺憾的是，大多數企業都在有意無意之間選擇了前者。
360度績效考核和平衡計分卡都可以算在國內目前最熱鬧的人力資源概念之列了，許多過去從來都沒有搞過規範的績效考核，甚至連基本的崗位職責都不清楚，目標管理從來就沒有到位的企業，也上來就引進所謂最新的技術，其後果自然是可想而知了。
因此，如果我們仔細觀察績優企業，那麼我們可以清晰地在木桶的每一塊板子上看到一條一條水平逐漸加高的歷史水位線，這是人家的管理水平在每乙個不同的歷史階段不斷提公升的結果。今天，在這些績優企業的每一種人力資源管理職能中最耀眼的那些東西，都是位於每一塊扳子最高處的那些東西。因此，即使你現在發現績效管理確實是你的木桶的最短的那塊板子，你也不能眼睛盯著人家的績效管理這塊板子的最高峰，妄想把那塊最美、最耀眼的板子直接搬到自己的木桶上來，一下子把企業的績效管理提公升到國內甚至國際先進水平上去。
睜開眼睛好好看看，在人家那塊板子上最炫目的頂點之下，是有堅實的叢礎在支撐著的。總之，即使是在找到自己的短板或者弱點的時候，也不能指望一次到位式地把這塊板子補上。正確的思路應當是，一方面知道自己最終要到**去，即在心目中很清楚績優企業的「木桶」是個什麼樣子；另一方面還要有耐心，工作需要分步驟地做，有時甚至不得不停下來，必要時可能還要走點的彎路。
基於上述認識，我們提出以下建議：
第一，必須認清乙個道理，人力資源管理不是一項利用某種新的理念、工具和方法就可以一蹴而就的工作，它實際上是乙個根據企業本身的經營環境、成長階段、業務性質以及人力資源狀況等不斷發展和演變的過程，同時更是乙個依靠常年的日積月累不斷改善的過程。事實上，在國際上流行的任何一種新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其發展過程和實施的背景要求的，如果不考慮它們在什麼條件下有效，就盲目地引進所謂的新理念以及新技術，結果反而可能導致相反的效果。由於中國企業特定的歷史發展歷程，我們在許多領域都缺乏最原始的基本制度和設施建設，所以，國際上很多流行的東西在中國可能都要變通地使用，甚至是必須要等到條件成熟之後才能使用。
第二，要想提公升企業的總體人力資源管理水平，擴大人力資源管理人員及其部門所在企業中的影響力，是需要掌握一定的藝術的，這一點在人力資源問題長期得不到重視的中國企業中，是尤其需要注意的。當前，在我國的許多企業中，人力資源管理的重要性並未被企業領導者和直線部門經理人員所認識，在這種情況下，人力資源管理者必須了解並利用專業知識和經驗解決管理者認為最棘手的問題，才能使他們認識到人力資源管理的重要性，從而改變管理層對人力資源部的看法。而不能一味地用蒼白的新名詞、新概念和新理論去說服老闆，甚至與其他管理人員發生管理衝突。
第三，為了找出本企業人力資源管理系統中的短板，中國企業中的人力資源管理者一方面需要完整、系統地掌握戰略性人力資源管理的知識和技能，另一方面還必須懂得如何利用各種內部和外部的資源來對企業中的人力資源管理系統的執行狀況進行診斷，然後提出相應的改善措施並且推動這些措施的落實和執行。
人性與人力資源管理
摘要 在管理上有著名的x理論 y理論和z理論，其實際是對於人性的基本假設。很自然基於對人性的不同認識就會產生不同的管理理念，基於不同的管理理念便會應用不同的管理技術和工具，採用不同的組織形式。關鍵詞 人性 人力資源 管理 以人為本 人力資源管理無用非議是從西方引進，現代西方管理對人性的認識其主流是y...
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業績與人力資源管理程序
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