[摺疊]
作為乙個區域的銷售經理，你可曾因為銷售政策把握的不得當，運用的不得體，遇到以下問題呢？
1、 區域銷售體系混亂無章，銷售人員軍心渙散；
2、 區域客戶不受控制，為了己利，不擇手段；
3、 區域市場波動起伏，竄貨事件屢禁不止；
4、 業務人員叫苦連天，工作性質就是到處救火補漏；
5、 總部領導罵聲迭起，懲罰批評不斷；
6、 市場占有率下降，銷售額下降，客戶忠誠度降低；
7、 產品美譽度喪失，逐漸淪為靶子產品；
8、 自己東奔西跑，，處處碰壁，裡外不是人，領導責備、客戶埋怨、手下罵娘。
所以，乙個區域經理若想做好銷售、掌控客戶、管理市場、約束業務，就必須要能夠準確把握並合理運用銷售政策，否則工作性質就會變型，將會疲於應付著各種意想不到業務叫苦、客戶波動、市場起伏等突發問題的出現。
每個區域經理都清楚，所謂的銷售政策，無非就是那些關於產品的**、折扣、返利、獎金、回款、**費用、渠道費用、經銷權等方面的問題。這些問題對於久經沙場的區域經理來講，是常見不能再常見了，簡單的不能再簡單了，但就是這些常見而簡單的問題，時常把我們可愛的區域經理折磨得焦頭爛額。
那麼作為乙個辦事處的區域經理，究竟如何才能合理把握與運用銷售政策呢？
乙個區域經理在把握銷售政策時，首先要清楚地明確以下四個方面：
1、 銷售政策執行的角度？也就是必須清楚究竟從什麼方向制定銷售政策，是為客戶短期利益備貨，還是為市場再上台階呢？還是為完成眼前的銷售任務呢？還是為阻擊競爭對手呢？
2、銷售政策執行的物件？也就是必須清楚銷售政策是為大客戶制定的，還是所有客戶一視同仁呢？還是根據不同區域市場情況、不同客戶體系，制定不同的銷售策略呢？
3、銷售政策執行的尺度？也就是必須清楚自己的銷售政策的底線有多寬，用什麼樣方式去實行？還有自己出台的銷售政策是否有張有弛，能收能放呢？
4、銷售政策執行的效果？也就是必須清楚自己的銷售政策能給自己的市場、自己的團隊、自己的前途、自己的產品、自己的客戶帶來什麼樣收穫？
做過銷售的人都知道，乙個區域經理既要面臨著銷售任務嚴重超標的壓力，也要承受著市場格局起伏不定的考驗，還要面臨著業務人員能力參差不齊的困惑；既要從長遠角度考慮市場的成功運作，又要急功近利完成當前的銷售任務，更要突圍競品的前後夾擊，否則，就可能因為其中的某個不可**因素而「敗走麥城」。
有這樣一位的區域經理小宋，在他的銷售政策制定與運用中，時刻把握著乙個核心，兩條基本線的策劃原則：以完成銷售任務為核心，以推動市場為主線，以激勵客戶為輔線。
是的，作為乙個區域經理必須清晰地把握著自己銷售政策使用的方向和角度，才能更清楚知道的銷售政策如何制定，用什麼方式體現，能產生什麼樣的效果。
小宋是r品牌sd辦事處經理，在他的精心**下。各地區業務都做得風風火火，銷量蒸蒸日上，客戶服服帖帖，活動接連不斷，市場生機盎然，搞得競爭對手羨慕並略有嫉妒的傳言：r品牌太有錢了，是靠不斷的**活動，總部的資源支援，才把銷售做得如火如荼。
然而，事實呢？小宋就僅僅依靠總部年初分配的那些可圈可點廣告費用、渠道**和自己辦事處包裝的部分溢價，只是自己用不同的方式，不同的手段體現在市場終端、經銷客戶、推廣**方面罷了。並非隨意的濫用折扣、獎勵、**等激勵方式來刺激經銷商、終端客戶來完成自己當前的銷售任務，而是綜合權衡整個銷售政策的運用，設計一套屬於自己市場運作的整體方案。
下面我們就簡單的看看小宋的銷售政策運作方案：
1、 產品**：合理包裝產品的**，就本產品價效比、就競品價效比、就行業整體**而言，應該高產品**包裝一定要高，應低的一定要放血作為**；
2、 產品溢價：產品**包裝產生的溢價絕對要返回給經銷客戶，一部分用作提貨獎勵的形式刺激經銷客戶提貨的積極性，另一部分結合廣告費用進行終端推廣，加強終端活動的頻次和氣勢，在終端銷售中為產品加強影響力，幫助經銷客戶疏通貨源積壓。該項費用的使用核銷，嚴格要求辦事處業務人員先報告申請後使用，再通過詳細活動材料核銷，避免資源的外流和浪費；
3、 **結合：要求客戶獲取的激勵政策拿出部分分配給下游客戶或終端顧客，其形式有追加贈品、**、提貨返現、增加**人員等形式來激勵客戶的產品銷售或者流通；
4、 渠道建設：利用渠道**加強客戶的終端形象建設，自己品牌的終端形象重點客戶中一定要出類拔萃，不能因為客戶主推就重視終端形象建設，同時還拿出部分渠道**讓客戶參與企業的培訓學習，提公升客戶經營、管理思路。
就小宋在銷售政策的把握與運用中，我們也看不到什麼與眾不同的創意，也是圍繞著市場與客戶利潤徘徊，所差異的就是把銷售政策運用時把市場推動為主線，客戶激勵為輔線，讓客戶在市場銷售中獲得利潤，而非通過所謂的套取政策支援賺取利潤，也只有這樣，我們的區域經理才能在市場運作中從容的運籌帷幄，而非疲於奔命的到處收拾爛攤子。
許多區域經理在制定這些司空見慣的銷售政策，由於把握不好尺度，掌握不住角度，控制不住物件，結果給銷售帶來不可估量的災難，造成整個區域的市場癱瘓。
梅總是h品牌家電駐gd區域的經理，為了完成今年的銷售指標，提高經銷客戶的積極性，制定了一套銷售政策，就是提高給經銷商的銷售返利獎。
梅總為經銷客戶制定了三步台階的年度銷售指標，即保底任務、爭取任務和衝刺任：
1、完成年終保底任務400萬獲取返點1%,返利4萬；
2、完成年終爭取任務500萬獲取返點2%，返利10萬；
3、完成年終衝刺任務600萬獲取返點3.0%，返利18萬；
從上述數字看出，完成年終銷售指標越高，年終返利係數越大，返利金額越大。經銷客戶做生意目的就是賺錢、利潤，在這麼好政策驅使下，哪能不奮不顧身，大幹一場呢？在政策剛實施時，真是形勢一片大好，業務員簡直就是坐在家裡等著收錢。
可是沒過兩個月問題出現了，客戶投訴不斷，低價傾銷、竄貨現象嚴重，更讓人頭疼部分經銷客戶不僅在梅總管轄區域竄貨，甚至跨區域竄貨，造成總部對梅總進行連續嚴重警告、懲罰，略有一發不可收拾的地部。這下，梅總真慌了神，對那些嚴重低價傾銷、竄貨的經銷客戶三令五申，並以扣除返利相威脅，但這些大客戶根本不吃他的那一套，甚至用不再經銷相威脅梅總。
於是，竄貨和低價傾銷現象愈演愈烈，一些經銷客戶看到市場、**如此混亂，自己獲取返利的希望也逐漸渺茫，放棄了經銷該產品。就這樣，乙個好好的區域市場就被糟蹋了，好好的乙個產品也在該區域客戶眼中變臭了。痛定思痛，梅總斷了幾個違規嚴重的大客戶貨源，但是一切都晚了，許多的經銷客戶對這個產品已經失去信心，對梅總失去信心了。
接下來，很顯然梅總被調離這個區域，新任經理重新梳理市場。
從上面這個例子，我們總結以下梅總制定銷售政策的幾點誤區：
1、 忽略了商家做生意的特點：商家是以利潤為核心，只*****穩定和合理的價差，經銷商才是真正有利可圖，廠商合作才會持久。只要有一家的貨物開始低價銷售，馬上其他經銷商都會跟風直追，最後演變為到處竄貨。
竄貨行為發生他們利潤下降，喪失繼續進貨銷售的信心。
2、 忽略了商家的銷售層次和銷售能力：每個經銷商銷售情況、經營能力、目標壓力彼此各異，因此制定經銷商的銷售增長目標以及返利額度，必須制定不同的細化的台階和檔次。
3、 忽視了區域市場之間的差異化：市場發展存在不均衡，不能用乙個指標來約束、管理的經銷商。要根據區域市場差異化進行劃分、分類，針對不同特點制定相應的政策。
政策要合理，不能只管大客戶、重點客戶，不管小客戶，也不能大小客戶大小類同等。
4、 忽略了銷售政策實施的根本性：銷售政策是通過給出一定的條件進行引導、激勵、約束。經銷商與銷售人員的銷售行為，為完成銷售目標提供便利服務；合理的銷售政策能夠充分發揮吸引力，促使客戶與銷售人員產生內驅力，自動的去完成銷售目標，從而給銷售帶來一些便利與輕鬆。
5、 忽略了銷售政策的執行的尺度：銷售政策在執行時必須帶有一定的約束條件，如果客戶違反了某些規定，不僅眼前的利益獲得損失，而且影響到更長遠的利益。銷售政策執行的尺度就是為了能給銷售帶來很大的保障與輕鬆，做到政策能鬆能緊，能放能收。
故此，乙個銷售政策的制定與制定，千萬不能單純從銷售業務額考慮；不能單純的為了完成銷售指標而疏忽了客戶的差異化、市場的差異化；更不能單純為了刺激經銷客戶，就置市場統籌運作於一旁，否則，這些所謂銷售政策就可能成為區域經理身邊的定時炸彈，成為市場坍塌的導火線。
總上所述，銷售政策的制定與把握是個系統性的問題，必須綜合考慮銷售政策執行的角度、執行的物件，執行的尺度，執行的效果，讓銷售政策中產品**、激勵、市場、客戶關係等問題相融相合、相輔相成，才能產生別開生面的成效。
銷售 區域經理崗位職責
銷售經理職責 1 根據公司下達的銷售任務，制定全年的銷售費用預算，組織領導下屬完成銷售目標 2 負責帶領本部門開拓國際市場，鞏固老客戶，發展新客戶，擴大公司產品在國際市場的份額 3 對每個業務員的訂單每週集中一次，按交貨期的順序編制訂單計畫，交總經理室和生產部，配合生產部門落實生產計畫和交貨期 4 ...
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白酒銷售區域經理競聘書
本人 系 公司銷售員工，於年月進入白酒銷售行業，已具體從事此項工作年，具有豐富的工作經驗和良好的銷售業績。本人現年31歲，人，現具體負責工作。一 白酒銷售行業經歷 1 年至年在公司工作，具體負責 2.二 近年工作情況概述 1 銷售情況 2 工作回顧 因為公司白酒產品的層次多樣化，近三年工作中，我在穩...