從「5s」到精益「5s」
彭述清任何乙個企業都希望自己的現場是有規律的、清潔的、一目了然的；而「5s」就是實現這個目標的最好工具。
那麼「5s」到底是什麼樣的工具呢？或者說我們應該怎麼正確理解和使用這個工具呢？
「5s」作為概念，已經深入到了多數企業人員的內心，而且作為概念，幾個「s」的詞語也非常容易理解。但縱觀我們周圍的企業，能真正把「5s」做到位的有多少呢？在這裡不想過多的去批評企業在「5s」推行中的責任，因為沒有哪個企業是不想把「5s」用好的，所以從本質上，還應該更多去分析如何才能把「5s」用好這個問題？
在分析這個問題前，我們先來看看「5s」的發展歷程：
1. 從最初的「3s」發展到「5s」：
這是「5s」理論的完善階段，對「5s」能向全世界推廣起到了很大作用。
2. 從「5s」到精益「5s」
這個階段，從本質上講，是想把「5s」與精益哲學進行有機結合，從而實現「5s」的乙個質的飛躍。
但在這個過程中，也許是由於過份偏重於「精益」，而把「5s」精益化這部分工作給遺漏了。也就是說精益「5s」作為概念提了出來，但理論完善，卻停滯不前，世面上能看到的有關於精益「5s」的書箱，所涉及到的還只是原來「5s」的內容，理論上並沒有任何突破，推行方式上也沒有任何革新，只是被戴了頂「精益」的帽子。
在這裡，想就從「5s」到精益「5s」這個革新階段提出點個人的思考，希望對推行「5s」遇到困惑的企業和個人有所幫助，希望對從事理論研究的業內人士有所啟迪。
從「5s」到精益「5s」是「5s」與精益的有機結合，也可以說是站在精益哲學的理念上優化「5s」。我們都知道傳統的「5s」包含：整理、整頓、清掃、清潔、素養。
而且大家都知道前3個「s」是基礎，後2個「s」強調的是習慣養成。但不管是從5s檢查表、還是改善過程和結果展示來看，我們更多的是把幾個s進行了物理切割。特別是對問題的改善上，似乎也只是針對某一「s」在進行的。
這也就導致了問題的反覆出現。而這種反覆出現，我們更多的是歸究於習慣還沒養成。我一直有個理念：
個人習慣就象整合晶元一樣，是個黑盒子，我們不能輕易把原因推到乙個黑盒子中，因為那樣容易造成無解，也容易隱藏更多的實際問題。
從「5s」到精益「5s」，是乙個革新，那麼革新體現在什麼方面？
首先體現在對「5s」的概念理解上。對「5s」的第四個「s」：清潔，我更偏向於理解為「標準化」，即把「5s」的相關行為規範、標準要求形成標準，並加以落實，從而形成組織驅動力。
而第五個「s」可以理解為習慣煉化的手段，如：評價、檢查、提公升計畫等，另外要加入部分人本管理機制，形成員工內驅動。
如果說概念上的理解革新只是停留上表層上的話，那麼推行方式的革新上就真正體現了「精益」哲學的優勢。我們都知道，「5s」推行也是從組建「5s」推行小組開始，一步一步進行推行，而且也要求「5s」是一把手工程。但參與過推行「5s」的人員都知道，真正推行中，缺乏站在系統層面的設計。
這其實也就是我想寫此篇文章的目的所在：缺乏系統思考、系統分析、系統設計的「5s」就不是精益層面的「5s」。
我相信當我說出缺乏系統思考是「5s」推行的最大問題時，大家已經理解了今後的「5s」應該怎麼做了，但我這裡還是想說一下簡單思路，以供借鑑。
要推行「5s」首先要建立乙個要素小組，而且推行委員會層面建議公司主要領導擔任；另外執行層面非常重要，執行委員會必須具有召集整個流程鏈上的關鍵人員的許可權，確保頂層分析和設計時必要的溝通，當然要素小組還要建立一整套推行規範，確保組織嚴密，推行有力。
有以上的組織保障後，「5s」的推行進入實質階段：
1. 流程鏈上的資訊收集；
2. 資訊彙總和分析；
3. 綜合設計；
4. 將綜合設計檔案化（行為規範）、現場化（區域布置等）；
5. 培訓和實施
6. 檢查、評價、提公升計畫及落實
7. 長期堅持、定期檢討設計規範的合理性，優化設計。
（注：在這裡就不對幾個步驟及步驟間的內容進行展開了，在後續的課件中會有剖析）
這上面看似沒有乙個「s」，但其實所有「s」都在經過系統設計的規範中，所有人員按規範進行相關「s」的工作，而且因為有對設計本身的檢討分析和改善行為，也就使「5s」具有了自修復的功能，真正實現了「5s」精益化。
由於按新的精益理念推行「5s」，減少了工序間的博弈，增加了工序間的互動，同時還針對「5s」本身有乙個診斷和改善措施，從而也減少了員工對「5s」推行的牴觸，真正實現「5s」的作用。
從「5s」到精益「5s」，不僅僅是概念上的更換，更應該是理念上的公升級。以前我們常問「5s」做到位了嗎？也許我們得從心裡多問我們自己：「5s」你用好了嗎？
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