摘要：本文主要分析集團財務管理現狀，在現代集團企業管理中如何加強集團財務管理的作用。
關鍵詞：集團財務管理企業管理重要作用
隨著我國現代企業制度的完善以及全球經濟一體化程序的加快，企業的組織形式日趨集團化、多元化，跨行業、跨地區及多種經濟性質並存的企業組織形式大量出現，典型的是以母子公司為基本結構的企業集團組織形式。不同於單一企業實體，集團企業財務管理的重點是保證企業集團整體的財務戰略、財務政策與財務目標的實現，加強資金的監督和控制，推動資金合理、高效利用，加強對子公司及分支機構的監控，使企業集團的經營活動得到有效的監督和控制。
一、集團財務管理現狀
目前我國企業集團的財務管理仍存在許多不足之處。一方面，由於諸多因素的影響，我國企業集團財務管理的水平不容樂觀，集團公司財務管理觀念落後，財務管理監管不力，財務及經營風險無法有效控制；另一方面，目前對於企業集團財務管理模式的認識忽視了企業集團內部成員企業之間的性質差異，仍將法人成員企業視為和非法人成員企業一樣的財務管理主體，對企業集團財務管理模式的這種簡單認識給企業集團的實際財務管理帶來了許多困擾。具體表現在：
1.集團財務管理比較散亂，缺乏系統性，全面性。
集團財務在管理上過度分權，造成核心企業駕馭乏力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動。體現在投資上，便是整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；體現在籌資上，便是整個集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和管理要素的優化組合，使得維繫集團的重要紐帶─資金紐帶鬆弛，導致了企業集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力的發揮。
2.集團財務管理監管不利，缺乏事前、事中和事後控制。
集團財務會計核算失真，財務管理混亂，尤其是財務監管的力度不夠，子公司財務人員不能依法行使核算和監督的職能，集團財務對子公司約束機制沒有形成。
從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關重要的事前預算和事中控制，事中的預算與經營業績的比較也難以進行，至於事後分析，雖基於年終考核的需要能得到一定的重視，但其有效性也頗受影響。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事後分析未必有效，則下屬企業對決策的整個執行過程便超出了集團財務管理的視野，游離於集團財務的控制之外。
3.集團公司財務資訊不準確，風險無法有效控制。
由於對內部監控的忽視，導致集團公司財務監控普遍處於薄弱的狀態，了公司管理者通過一些隱蔽方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業經營風險難以得到有效控制。由於各子公司自行操作投資、籌資等，缺乏集團公司財務資信優勢，加大了投資風險。
二、如何加強集團財務管理：
毫無疑問，集團化財務管理能提公升整個集團企業財務管理的水平。首先，財務核算的集中化，減少了集團總部與下屬機構之間的資訊不對稱程度，為財務控制與財務決策提供了依據。其次，財務控制的集中化，降低了經營成本與財務風險，實現集團整體的協調運作。
再次，財務決策的集中化，在集中控制集團財務資源的基礎上，充分考慮集團整體的戰略需求，確保了財務決策的正確性。可從以下幾方面做起：
㈠、轉變集團財務管理觀念
1.樹立風險管理觀念。市場經濟條件下，市場資訊瞬息萬變，為使企業在市場競爭中不被淘汰，集團公司領導和集團財務人員必須樹立風險觀念，合理投資，同時要加強對子公司的收入、成本、利潤的考核。
2.樹立現金流量觀念。現金流量是衡量企業經營質量的重要標準，在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更能體現企業的經營管理狀況。
乙個企業即使有良好的經營業績，但由於現金流量不足造成財務狀況惡化，照樣會使企業可能面臨破產的危險。因此，集團財務應加強對子公司現金收支的管理，重視現金流量的控制，。
3.樹立利潤最大化觀念。企業生產經營的最終目標是為了追求企業價值的最大化，而實現這一目標的乙個重要的方面是要實現利潤最大化，因此集團財務管理必須樹立利潤最大化觀念。
集團財務必須加強對各個子公司利潤的考核，確保子公司利潤目標與集團公司利潤最大化的目標相一致，最終為集團企業價值最大化的實現發揮作用。
4.樹立以集團財務管理為中心觀念。市場經濟條件下，集團企業經營環境複雜多變，風險越來越大，要確保實現利潤最大化，必須確立集團財務管理在企業管理中的核心地位，發揮集團財務的**、決策、計畫、控制、考核等方面的作用，這也是由集團財務管理工作的性質和特點所決定的。
集團公司應當以財務管理為核心，加強資金流動管理、成本和利潤管理等，間接地實現對集團公司生產經營各個方面的管理，提高集團企業經營管理的效率。
㈡、實施全面的預算管理，保證集團企業生產經營有序進行
實現利潤最大化，必須對整個集團實施全面的財務預算管理。在對市場進行科學**的基礎上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售預算、採購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益表預算，使企業生產經營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。集團公司年度預算編製後，應將各預算指標進行分散，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算體系。
年度結束後，集團財務應組織對全年集團預算執**況進行分析，找出影響預算完成的各因素，從而發現不足，提高整個集團經營管理水平。
㈢、強化集團公司的資金管理
資金是企業經營管理，實現規模生產，持續發展的血液，資金管理是集團公司財務管理的核心內容。籌資管理是企業資金管理的重要方面，企業應當合理籌集資金，減少資金的占用和實現資金成本最低。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，應由集團公司財務部門統一安排。
集團公司根據集團預算編製籌資計畫。集團公司籌資時，應充分考慮各個子公司之間的資金餘缺，充分利用集團內的閒置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結構，以確保資金占用和資金成本最低。集團公司對資金使用的控制，；另一方面，通過現金收支**表，加強對各子公司現金流出的日常監控，以節約使用資金。
㈣、建立財務報告制度，設計財務指標考核體系
1.各成員子公司都要按月、季、年向集團財務總部報送財務會計報表，並保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經會計師事務所對其財務報告進行驗證。
2.各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期後事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調整。
3.按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經濟執行狀況和執行質量的敏感指標，根據日常收集整理的財務、統計等資訊，及時向其發出是否接近臨界值的警示，發現異常，及時提出建議或措施，以防患於未然。
4.公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經營者的業績，實行資本經營責任制考核。
㈤、強化集團內部審計制度
集團財務應加強企業集團整體的內部審計規章制度的建設，以強化集團資產控制為主線，建立審計網路。定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。對子公司的一些工程專案、經濟合同、對外合作專案、聯營合同等開展單項審計，對各子公司的經營情況進行事後監督等。
總之,集團財務管理貫穿於集團企業經營管理的各個方面,有其非常重要的作用。作為現代集團企業的管理者，應當明確集團財務管理的重要性及其對於集團企業管理效率的作用，從而在集團企業管理的各個方面都能重視集團財務管理，有力促進集團企業的良性發展，使企業集團能夠健康、持續地成長。
[1]袁雁鳴, 集團公司財務管理體制設計的幾點思考.《會計之友》
[2] 王鎖軍，**財務管理在企業集團管理中的地位和作用。《交通財會》
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